Rss Feed

This is an example of a HTML caption with a link.
Demo 2

ƯU ĐÃI LỚN - Số lượng có hạn

Demo 1
phan-cung
cuong-luc
ho-tro-dat-hang

22 Quy luật bất biến trong marketing - HAICHAUMOBILE

Đăng lúc: Thứ sáu - 07/08/2015 10:20 - Người đăng bài viết: admin
HAICHAUMOBILE

HAICHAUMOBILE

- Sự thành công của một thương hiệu phụ thuộc rất nhiều vào công tác marketing. Thế nhưng, hàng tỷ đô la đã và đang bị tiêu phí vào những chương trình marketing kém hiệu quả, bất kể rằng đó có thể là những chương trình được đầu tư vô vàn công sức và chi phí. Một chương trình marketing hiệu quả không phải chỉ cần được lên kế hoạch đầy đủ, thực hiện đúng thời điểm và có nguồn hỗ trợ tài chính thuận lợi mà còn phải tuân theo những quy luật marketing phù hợp.

Về hai tác giả Alries và Jack Trout

Al Ries

Al Ries là một trong những nhà chiến lược marketing nổi tiếng khắp thế giới. Ông là tác giả và đồng tác giả của nhiều quyển sách bán chạy nhất về marketing như: The 22 Immutable Laws of Marketing, The 22 Immutable Laws of Branding, Positioning: The Battle for Mind, Focus: The future of your company depends on it, Marketing Warfare, Bottom-up Marketing, The Origin of Brands, The Fall of Advertising and The Rise of PR,…

Sau khi tốt nghiệp Đại học Depaw, Al Ries làm việc ở phòng quảng cáo của tập đoàn General Electric. Sau đó ông thành lập đại lý quảng cáo của riêng mình ở New York mang tên Ries Cappiello Colwell. Đại lý này về sau phát triển thành Công ty Tư vấn Marketing, Trout & Ries.

Năm 1994, ông cùng con gái, Laura Ries, thành lập công ty Ries & Ries đặt trụ sở tại Atlanta, chuyên tư vấn chiến lược marketing. Laura Ries đã tốt nghiệp trường Đại học Northwestern và cùng cha điều hành công ty. Công ty Ries & Ries đã tư vấn cho nhiều công ty danh tiếng nằm trong danh sách Fortune 500 cũng như tham gia tổ chức hội thảo khắp nơi trên toàn thế giới.

Jack Trout

Jack  Trout là người có công lớn trong việc phát triển một phương pháp marketing quan trọng với tên gọi “positioning”. Với phương pháp này, ông đã thổi vào lĩnh vực marketing một luồng ý tưởng hoàn toàn mới mẻ trong những thập niên gần đây.

Jack Trout khởi đầu sự nghiệp của mình ở phòng quảng cáo công ty General Electric. Sau đó, ông trở thành giám đốc quảng cáo của một chi nhánh ở Unironyal và cùng Al Ries mở đại lý quảng cáo, rồi thành lập công ty tư vấn marketing. Hai người đã có gần 26 năm cộng tác cùng nhau trong việc điều hành cũng như xuất bản sách. Những cuốn sách ông và Al Ries viết đã gây được tiếng vang lớn như: The 22 Immutable Laws of Marketing, Marketing Warfare, Bottom-up Marketing, Horse Sense, …

Jack Trout hiện đang là chủ tịch Công ty Trout & Partner. Đây là một trong những công ty uy tín về marketing, có trụ sở chính ở Old Greenwich, Connecticut, Mỹ và văn phòng đại diện ở 13 quốc gia khác. Jack Trout điều hành một mạng lưới các chuyên gia toàn cầu để ứng dụng các khái niệm và phát triển những phương pháp marketing trên khắp thế giới. Công ty của ông đã từng làm việc cho các tập đoàn nổi tiếng như AT&T, IBM, Burger King, Merrill Lynch, Xerox, Merck, Lotus, Ericsson, Repsol, Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Southwest Airlines,…

1. Quy luật tiên phong

  Trở thành người dẫn đầu sẽ hiệu quả hơn trở thành người giỏi hơn.

 - Nhiều người tin vấn đề căn bản trong marketing là thuyết phục khách hàng tiềm năng rằng công ty bạn cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ tối ưu hơn các công ty khác. Điều này không hẳn là chính xác.

Nếu thị phần của bạn còn khiêm tốn, bạn đang phải cạnh tranh với những công ty đối thủ có quy mô lớn hơn cũng như khả năng tài chính mạnh hơn, thì chiến lược marketing bạn đưa ra có lẽ đã phạm sai lầm ngay từ đầu. Và bạn đã vi phạm quy luật marketing đầu tiên.

Vấn đề căn bản trong marketing là tạo ra những chủng loại sản phẩm mới mà công ty của bạn là người đi đầu. Đây chính là nội dung của quy luật Tiên phong: Trở thành người dẫn đầu sẽ hiệu quả hơn trở thành người giỏi hơn. Việc trở thành công ty hoặc sản phẩm, dịch vụ đầu tiên đi vào tâm trí khách hàng sẽ dễ hơn so với việc thuyết phục khách hàng rằng bạn cung cấp sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn người đi trước.

Để minh họa Quy luật Tiên phong, bạn hãy trả lời hai câu hỏi sau:

1. Ai là người đầu tiên một mình bay qua Đại Tây Dương? Bạn sẽ trả lời là Charles Lindbergh(1), đúng không?

2. Ai là người tiếp theo một mình bay qua Đại Tây Dương? Tôi tin là bạn không dễ tìm được câu trả lời.

Sau Charles Lindbergh, Bert Hinkler(1) là người thứ hai một mình bay qua Đại Tây Dương. Bert là một phi công tài năng hơn Charles - ông bay nhanh hơn, tiêu hao ít nhiên liệu hơn. Tuy nhiên, liệu có mấy ai nhớ đến cái tên Bert Hinkler?

Câu chuyện về Lindbergh cho thấy ưu thế vượt trội rõ ràng của người đi đầu. Dù vậy, nhiều công ty vẫn tiếp tục đi theo con đường như Bert Hinkler đã đi. Họ kiên nhẫn chờ đến khi thị trường đã định hình và phát triển rồi mới nhảy vào với một sản phẩm tốt hơn, thường là gắn liền với tên công ty. Trong môi trường cạnh tranh ngày nay, một sản phẩm ra đời với tinh thần "tôi cũng có", "tôi cũng thế" như vậy, lại được gắn với cái tên vốn được công ty đặt cho dòng sản phẩm chính của họ, sẽ có rất ít hy vọng trở thành một thương hiệu lớn, sinh lời.

Thương hiệu đi đầu trong bất cứ ngành hàng nào gần như luôn luôn là thương hiệu đầu tiên được khách hàng nhớ đến. Thương hiệu Hertz trong lĩnh vực dịch vụ cho thuê xe, thương hiệu IBM trong lĩnh vực máy tính và thương hiệu Coca-Cola trong lĩnh vực giải khát.

Sau Chiến tranh thế giới thứ 2, Heineken là thương hiệu bia nhập khẩu đầu tiên ghi danh trên đất Mỹ. Bốn thập niên sau, nếu bạn hỏi bất kỳ ai rằng loại bia nhập khẩu nào là ngon nhất? Câu trả lời luôn là: Heineken. Có tới 425 loại bia nhập khẩu được bán trên thị trường Mỹ. Chắc chắn trong số đó có loại bia uống ngon hơn Heineken, nhưng điều đó không thành vấn đề. Ngày nay, Heineken vẫn là một trong những thương hiệu bia nhập khẩu hàng đầu của Mỹ và là công ty sản xuất bia lớn thứ 4 trên toàn thế giới, sau InBev, SABMiller và Anheuser-Busch.

Loại bia nhẹ nội địa(1) đầu tiên là Miller Lite. Vậy loại bia nhẹ nào bán chạy nhất và có hương vị ngon nhất ở Mỹ ngày nay? Đó chính là loại bia đầu tiên được khách hàng ghi vào tâm trí.

Tuy nhiên, công bằng mà nói không phải mọi sản phẩm hay dịch vụ xuất hiện đầu tiên đều sẽ thành công. Xuất hiện đầu tiên nhưng phải đúng thời điểm. Có nhiều thương hiệu tuy ra đời đầu tiên nhưng khi đã quá muộn. Ví dụ, tờ USA Today là tờ báo quốc gia đầu tiên, nhưng tờ báo đã không thu được thành công như mong đợi. USA Today đã lỗ gần 800 triệu đô la và kể từ khi ra đời, chưa có năm nào tờ báo thu được lợi nhuận. Trong thời đại truyền hình và truyền thông hiện đại như ngày nay, sự xuất hiện của một tờ báo là quá muộn.

Một số ý tưởng tiên phong khác thì lại quá kém nên chẳng đi đến đâu cả. Frosty Paws, loại kem đầu tiên dành cho... chó, là một trong những ý tưởng loại này. Các chú chó thích ăn Frosty Paws thật, nhưng người chủ của chúng mới là người bỏ tiền mua thức ăn, và chẳng có người chủ nào nghĩ rằng chó của họ phải cần đến một loại kem riêng.

Quy luật Tiên phong có thể áp dụng cho mọi sản phẩm, thương hiệu, ngành hàng. Giả sử bạn không biết trường đại học nào ra đời đầu tiên ở Mỹ, bạn có thể phỏng đoán bằng cách thay cụm từ "ra đời đầu tiên" bằng cụm từ "hàng đầu". Vậy tên của trường đại học hàng đầu nước Mỹ là gì? Hầu như ai cũng sẽ nói đó là Harvard. Và quả thật Harvard là trường đại học đầu tiên của Mỹ. (Tiếp theo là trường nào nhỉ? Đó là trường William & Mary, nhưng ngôi trường này chắc cũng chỉ nổi tiếng hơn Bert Hinkler một chút mà thôi!)

Quy luật Tiên phong cũng áp dụng cho các tờ tạp chí. Đó là lý do tại sao mà Time lại đi trước Newsweek, People nhanh chân hơn Us, và Playboy vượt trội Penthouse. Hãy lấy TV Guide làm ví dụ điển hình. Vào những năm đầu thập niên 50, công ty xuất bản Curtis - lúc đó còn vững mạnh - đã nỗ lực tung ra thị trường một tờ tạp chí đăng tải lịch phát sóng truyền hình nhằm cạnh tranh với chú chim non TV Guide. Mặc dù TV Guide khởi đầu hết sức khiêm tốn, và dù cho công ty Curtis lúc đó cực kỳ mạnh, nhưng ấn phẩm của Curtis đã chẳng bao giờ phát triển được. Tờ TV Guide do nhanh chân hơn nên đã thắng thế trên thị trường.

Quy luật Tiên phong có thể áp dụng cho các sản phẩm tiêu dùng công nghệ cao. Jeep là thương hiệu đầu tiên trong dòng xe vượt địa hình, truyền động bốn bánh. Acura là thương hiệu tiên phong trong dòng xe Nhật sang trọng. IBM đi đầu trong dòng máy tính trung tâm (mainframe computer). Sun Microsystems nhanh chân nhất trong các thương hiệu máy trạm làm việc (workstation)(1). Xe tải nhẹ đầu tiên là do hãng Chrysler tung ra thị trường. Hewlett-Packard (HP) là công ty đầu tiên tung ra thị trường chiếc máy in lazer để bàn. Gillette là loại dao cạo râu an toàn có mặt đầu tiên trên thị trường. Tide là thương hiệu bột giặt đầu tiên. Hayes là chiếc modem máy tính đầu tiên. Và tất cả đều là những thương hiệu hàng đầu. Như vậy, chắc chắn bạn đã biết được đâu là bản chất thực sự của marketing: sản xuất ra những sản phẩm tốt hơn, hay trở thành người đầu tiên bước chân vào thị trường?

Một lý do khiến thương hiệu ra đời sớm nhất có xu hướng duy trì vị trí lãnh đạo là vì tên thương hiệu đã trở nên phổ biến. Tên của Xerox - máy photocopy đầu tiên dùng giấy trơn - đã trở thành tên chung cho tất cả các loại máy photocopy sử dụng giấy trơn. Khi đứng trước các máy in mang nhãn hiệu Ricoh, Sharp hay Kodak, mọi người đều hỏi: "Photo một bản Xerox thế nào đây nhỉ?". Người ta cũng sẽ nói "Kleenex" ngay cả khi chiếc hộp đựng khăn giấy kia ghi rõ nhãn hiệu là Scott. Người ta sẽ mời bạn uống một lon Coke trong khi thực ra họ chỉ có toàn Pepsi-Cola.

Liệu có bao nhiêu người hỏi mua "băng dính" thay vì hỏi mua "băng Scotch"(2)? Không mấy ai. Khi đã trở nên phổ biến, nhiều tên thương hiệu bắt đầu được sử dụng để chỉ cả dòng sản phẩm: Band-Aid (băng keo dùng trong y tế), Fiberglas (sợi thủy tinh), Formica (phoóc mi ca), Gore-Tex (sợi tổng hợp, không thấm nước), Jello (đồ ăn đóng gói, như bánh pudding, snack... các loại), Krazy Glue (keo dán, hồ dán), Q-tips (bông ngoáy tai), Saran Wrap (loại giấy gói mỏng bằng plastic, thường dùng để bọc thức ăn), Velcro (loại khóa dán, gồm một dải có gai nháp và một dải dính, khi ép lại sẽ dính chặt vào nhau)... chỉ là một số ví dụ điển hình. Một số công ty đã thành công lớn khi biến được tên thương hiệu trở thành tên mặt hàng hoặc ngành dịch vụ tương ứng, ví dụ: "FedEx bưu kiện này đến Coast".

Nếu muốn đưa thương hiệu đầu tiên của một chủng loại sản phẩm hoàn toàn mới ra thị trường, bạn hãy chọn cho thương hiệu đó một cái tên dễ trở nên phổ biến. Thương hiệu đầu tiên thường trở thành thương hiệu hàng đầu. Không chỉ thế, thứ tự doanh thu của các thương hiệu lại thường cũng chính là thứ tự xuất hiện các thương hiệu đó trên thị trường. Minh chứng rõ ràng nhất là sản phẩm thuốc ibuprofen(1). Advil xuất hiện trên thị trường đầu tiên, Nuprin thứ hai, Medipren thứ ba. Đó cũng chính là thứ tự doanh thu của họ hiện nay: Advil nắm giữ thị phần thuốc ibuprofen nhiều nhất; tiếp theo là Nuprin và Medipren. Thương hiệu vào thị trường thứ tư là Motrin IB. Mặc dù họ có công thức giảm đau rất hiệu quả, nhưng thị phần của Motrin không đáng kể. Khách hàng đã quen sử dụng cái tên Advil làm tên gọi chung chỉ loại thuốc ibuprofen. Hiếm khi người ta dùng từ "ibuprofen". Thậm chí đến bác sĩ cũng nói với bệnh nhân: "Mỗi ngày, uống hai viên Advil nhé!".

Bạn cũng thử xem xét trường hợp Tylenol - thương hiệu thuốc acetaminophen đầu tiên. Cho đến nay Tylenol đã vượt xa thương hiệu đứng thứ hai đến mức thật khó xác định ai là thương hiệu số hai.

Để thành công, các công ty cần phải sớm thâm nhập được vào tâm trí của khách hàng tiềm năng. Trong khi đó, các công ty lại thường thực hiện theo chiến lược làm ra sản phẩm tốt hơn. Chủ đề nóng hổi nhất trong lĩnh vực quản trị kinh doanh luôn là quản lý chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Được mệnh danh là "chiến lược cạnh tranh tối thượng", quản lý chất lượng sản phẩm/dịch vụ được định nghĩa là "quá trình so sánh và đánh giá sản phẩm/dịch vụ mà công ty bạn cung cấp so với sản phẩm/dịch vụ tốt nhất trong ngành". Đó là nhân tố căn bản trong một quá trình gọi là "quản lý chất lượng toàn diện". Đáng tiếc, việc quản lý chất lượng không mang lại hiệu quả đáng kể. Cho dù thực tế có như thế nào, thì nhiều người vẫn xem sản phẩm đầu tiên mà họ biết đến và đã quen thuộc là sản phẩm tốt nhất. Marketing là cuộc chiến về quan niệm, suy nghĩ, không phải là cuộc chiến về chất lượng.

Bạn hãy thử tiếp tục trả lời các câu hỏi sau:

Thương hiệu thuốc aspirin đầu tiên là gì? Thương hiệu thuốc acetaminophen đầu tiên là gì? Thương hiệu thuốc ibuprofen đầu tiên là gì? (Gợi ý cho bạn: Thay từ "đầu tiên" bằng từ "hàng đầu", bạn sẽ có câu trả lời cho cả ba câu hỏi này).

Neil Armstrong là người đầu tiên đặt chân lên mặt trăng. Người thứ hai là ai?

Roger Bannister là người đầu tiên chạy hết một dặm chỉ trong vòng bốn phút. Người thứ hai là ai?

George Washington là tổng thống đầu tiên của Hợp chủng quốc Hoa Kỳ. Vị tổng thống thứ hai là ai?

Thomas' là thương hiệu bánh xốp Anh đầu tiên. Thương hiệu thứ hai là gì?

Gatorade là loại đồ uống thể thao đầu tiên. Thương hiệu thứ hai là gì?

Nhưng nếu thương hiệu của bạn là thương hiệu thứ hai được tâm trí khách hàng ghi nhớ, liệu nó có bị chìm dần vào quên lãng không, như những Buzz Aldrin, John Landy, John Adams, một loại bánh xốp Anh vô danh nào đó, một loại đồ uống thể thao tầm thường nào đó? Mọi vấn đề luôn có ngoại lệ, trong trường hợp này cũng vậy. Bạn hãy vững tin vì còn có nhiều quy luật marketing khác nữa.

2. Quy luật chủng loại

Nếu bạn không thể trở thành người tiên phong trong một chủng loại sản phẩm nào đó, hãy chọn một sản phẩm mới mà bạn có thể trở thành người tiên phong.

 - Ai là người thứ ba một mình bay qua Đại Tây Dương? Nếu đã không biết người thứ hai một mình bay qua Đại Tây Dương là Bert Hinkler, thì bạn khó mà biết được tên người thứ ba. Đó chính là Amelia Earhart(1).

Nhưng Amelia nổi tiếng không phải là người thứ ba một mình lái máy bay vượt Đại Tây Dương, mà là người phụ nữ đầu tiên làm việc đó.

Sau khi Heineken gặt hái được thành công lớn, công ty Anheuser-Busch đã có thể đưa ra chiến lược mới: "Nhập khẩu bia". Nhưng họ đã không làm thế, mà nhấn mạnh rằng: "Nếu đã có thị trường cho bia nhập khẩu giá cao thì cũng có thể có thị trường cho bia nội địa giá cao". Và thế là họ bắt đầu xúc tiến tạo dựng thương hiệu Michelob, loại bia nội địa giá cao đầu tiên ở Mỹ.

Miller Lite là loại bia nhẹ được sản xuất đầu tiên ở Mỹ. Và một công ty chuyên nhập khẩu đã phải mất 5 năm để đi đến kết luận: "Nếu có thị trường cho bia nhẹ nội địa thì cũng có thể có thị trường cho bia nhẹ nhập khẩu". Kết quả là Amstel Light ra đời, sau đó nó đã trở thành thương hiệu bia nhẹ nhập khẩu bán chạy nhất ở Mỹ.

Nếu sản phẩm hay dịch vụ của công ty bạn không phải là thương hiệu đầu tiên đi vào tâm trí khách hàng, bạn đừng vội nản chí. Hãy kiên nhẫn tìm một mặt hàng hay sản phẩm khác, một lĩnh vực kinh doanh khác mà bạn có thể đi tiên phong. Việc này thật ra cũng không quá khó khăn như bạn nghĩ!

Sau khi IBM thành công vang dội trên thị trường máy tính, rất nhiều công ty cùng đổ xô vào lĩnh vực này: nào là Burroughs, Control Data, rồi General Electric, Honeywell, lại thêm NCR, RCA, Sperry. Cùng với IBM, tất cả tạo thành một bộ tám: "Bạch Tuyết và bảy chú lùn".

Chú lùn nào trong số đó đã cao dần lên và trở thành một công ty hùng mạnh khắp toàn cầu, với 126.000 nhân viên, đạt doanh thu 14 tỷ đô la mỗi năm, một công ty được mệnh danh là "hãng máy tính lớn thứ hai thế giới"? Không có chú nào cả. Công ty máy tính thành công nhất trong thập niên 70 và 80, sau IBM, là Digital Equipment Corporation (DEC). IBM đứng đầu trong lĩnh vực máy tính còn DEC đứng đầu lĩnh vực máy tính mini (minicomputer)(1).

Nhiều công ty máy tính khác đã trở nên thành công, giàu có và nổi tiếng nhờ tuân theo một quy luật rất đơn giản: Nếu không thể trở thành người tiên phong trong một chủng loại sản phẩm nào đó, hãy chọn một sản phẩm mới có thể giúp bạn trở thành người tiên phong.

Tandem là công ty đầu tiên ra đời dòng máy tính có tính năng chịu lỗi (fault-tolerant computer - FTC)(2), còn Stratus là thương hiệu đầu tiên của sản phẩm máy tính mini có tính năng chịu lỗi (fault-tolerant minicomputer).

Bản chất của những quy luật marketing không khó hiểu, thậm chí chúng còn rất đơn giản. Nhưng để vận dụng được những quy luật này lại là một vấn đề.

Cray Research vươn lên vị trí hàng đầu nhờ vào thương hiệu siêu máy tính (supercomputer)(1) đầu tiên. Khi nhận thấy tiềm năng của thị trường này, Convex nhanh chóng cho ra đời sản phẩm siêu máy tính mini đầu tiên (minisupercomputer). Cả hai thương hiệu này đều gặt hái được thành công nhất định.

Đôi khi bằng cách đi tiên phong ở một chủng loại sản phẩm mới, bạn có thể xoay chuyển tình thế từ một kẻ vô danh, không được xếp hạng trở thành người chiến thắng. Commodore là một nhà sản xuất máy tính gia đình chẳng mấy tên tuổi cho đến khi họ định vị Amiga là thương hiệu máy tính đa phương tiện (multimedia computer) đầu tiên.

Có nhiều cách khác nhau để trở thành người tiên phong. Dell bước chân vào thị trường máy tính đất chật người đông với tư cách là công ty đầu tiên bán máy tính qua điện thoại. Lear's không phải là tạp chí đầu tiên dành cho độc giả nữ, nhưng là tạp chí đầu tiên hướng vào đối tượng phụ nữ trưởng thành.

Mỗi khi bạn dự định cho ra đời một sản phẩm hay dịch vụ mới, câu hỏi đầu tiên bạn đặt ra không phải là: "Sản phẩm/dịch vụ mới này có gì tốt hơn của đối thủ cạnh tranh không?", mà phải là: "Sản phẩm/dịch vụ mới này đi tiên phong về điểm gì?". Hay nói cách khác, thương hiệu này sẽ bước chân đầu tiên ở lĩnh vực nào?

Điều này trái ngược hoàn toàn với tư duy marketing truyền thống là hướng vào thương hiệu và làm mọi cách để khách hàng yêu thích thương hiệu. Thế nhưng, ngay lúc này đây, bạn hãy tạm quên vấn đề thương hiệu mà hãy nghĩ đến sản phẩm. Khi nói về thương hiệu, hầu hết mọi khách hàng đều rất bảo thủ. Họ luôn tìm cách chứng minh thương hiệu mà họ yêu thích vượt trội hơn các thương hiệu khác. Tuy nhiên, ai cũng trở nên cởi mở, thoải mái khi nhắc đến các chủng loại sản phẩm, đặc biệt là sản phẩm mới lạ, chứ không phải sản phẩm tốt hơn.

Khi trở thành người tiên phong trong một chủng loại sản phẩm mới, bạn hãy tập trung phát triển sản phẩm đó để tạo cho mình một vị thế vững chắc trên thị trường. Có nhiều cơ hội để bạn thực hiện điều này vì lúc đó bạn chưa có đối thủ cạnh tranh. Như DEC chẳng hạn, họ chỉ cần thuyết phục khách hàng nên mua "máy tính mini" một cách chung chung, chứ không cần phải khuyến dụ khách hàng mua "máy tính mini của DEC".


3. Quy luật ghi nhớ

Được khách hàng nhớ đến đầu tiên sẽ hiệu quả hơn là xuất hiện đầu tiên trên thị trường.

- Chiếc máy tính cá nhân đầu tiên trên thế giới là MITS Altair 8800. Và theo quy luật Tiên phong thì MITS Altair 8800 sẽ là thương hiệu máy tính cá nhân hàng đầu. Nhưng thật đáng tiếc, sản phẩm này hiện không còn hiện diện trên thị trường nữa.

Du Mont là người chế tạo ra chiếc tivi đầu tiên. Duryea giới thiệu chiếc xe hơi đầu tiên. Hurley sáng chế ra chiếc máy giặt đầu tiên. Nhưng tất cả đều đã chìm vào quên lãng.

Phải chăng quy luật Tiên phong có gì sai? Không! Quy luật này vẫn đúng, nhưng nó được điều chỉnh khác đi một chút bởi quy luật Ghi nhớ: Được khách hàng nhớ đến đầu tiên sẽ hiệu quả hơn là xuất hiện đầu tiên trên thị trường. Thực ra, diễn đạt như vậy vẫn chưa thể hiện được hết tầm quan trọng của việc "được nhớ đến đầu tiên". Được khách hàng nhớ đến đầu tiên trước các đối thủ cạnh tranh khác là tất cả đối với một thương hiệu. Việc xuất hiện sớm nhất trên thị trường chỉ quan trọng nếu điều đó cho phép thương hiệu của bạn được mọi người nhớ đến trước tiên.

IBM không phải là thương hiệu đầu tiên của thị trường máy tính lớn, Remington Rand với sản phẩm UNIVAC mới là hãng đầu tiên. Nhưng nhờ vào những nỗ lực marketing ở quy mô lớn, IBM đã được tâm trí khách hàng ghi nhớ trước tiên và sớm chiến thắng trong cuộc chiến giành quyền kiểm soát thị trường máy tính.

Quy luật Ghi nhớ phát sinh từ quy luật Nhận thức. Nếu nói marketing là cuộc chiến về nhận thức, không phải cuộc chiến về chất lượng sản phẩm, thì phải nói rằng: Bạn cần giành được chỗ đứng trong tâm trí của khách hàng trước khi giành chỗ đứng trên thị trường.

Mỗi năm, có đến hàng ngàn người muốn thành lập công ty riêng nhưng đã vấp ngã bởi quy luật này. Bất cứ ai cũng cho rằng ý tưởng của mình sẽ mở ra một cuộc cách mạng đối với lĩnh vực nào đó. Điều này hoàn toàn có thể xảy ra với một điều kiện tiên quyết: phải tìm cách để đưa được ý tưởng đó vào tâm trí của khách hàng tiềm năng.

Thông thường, tài chính luôn là giải pháp cho mọi vấn đề. Bạn cần phải có nguồn tài chính ổn định và tương đối để thiết kế và chế tạo sản phẩm, để xây dựng hệ thống dịch vụ, để tổ chức họp báo, tham dự các triển lãm thương mại, chạy quảng cáo và tiến hành những chiến dịch gửi thư quảng cáo trực tiếp,... Tuy nhiên, điều này lại làm nảy sinh quan niệm rằng giải pháp chung cho tất cả các vấn đề về marketing chỉ là TIỀN. Nhưng trong thực tế, đồng tiền bị chi tiêu lãng phí vào marketing nhiều hơn vào bất kỳ hoạt động nào khác của con người (tất nhiên ở đây không đề cập đến các hoạt động của chính phủ).

Bạn không thể thay đổi ý thức của con người một khi đã định hình. Nếu cố thay đổi thì cũng giống như bạn đang húc đầu vào kẻ thù đã cố thủ trong chiến lũy kiên cố, chẳng hạn như cuộc tấn công của Lữ đoàn Light vào Balaclava(1), một trong những trận đánh nổi tiếng nhất trong lịch sử và tiếp sau đó là thất bại của tướng Pickett tại Gettysburg(1).

Wang là công ty đi đầu trong lĩnh vực sản xuất các thiết bị xử lý văn bản (word processor). Nhưng thế giới đã bỏ qua những chiếc máy của Wang và tiến tới sử dụng máy tính. Và Wang đã không thể thay đổi được tâm lý của khách hàng. Mặc dù sau đó đã bỏ ra hàng triệu đô la để marketing cho sản phẩm máy tính cá nhân và máy tính mini, Wang vẫn chỉ được nhìn nhận như một công ty chuyên sản xuất thiết bị xử lý văn bản.

Xerox là hãng đi đầu trên thị trường máy photocopy, sau đó họ đã cố chen chân vào lĩnh vực máy tính, nhưng rõ ràng Xerox đã không tạo được tiếng vang nào trong thị trường này.

Bạn muốn thay đổi một chữ gì đó trên màn hình máy tính ư? Chỉ cần đánh chữ khác đè lên hoặc đơn giản là nhấn phím Delete để xóa những chữ ấy đi. Bạn muốn thay đổi một điều gì đó trong tâm trí con người ư? Hãy quên ngay ý nghĩ này. Một khi tâm trí đã định hình điều gì thì khả năng thay đổi tâm trí là vô cùng khó khăn, thậm chí hầu như không thể. Trong lĩnh vực marketing, việc tìm mọi cách để thay đổi suy nghĩ của khách hàng là việc làm lãng phí nhiều công sức nhất. Và điều này đã giải thích một bí ẩn: Tại sao một quan niệm vững chắc như đinh đóng cột lại có thể xuất hiện gần như ngay lập tức trong ý thức con người? Hôm trước, bạn còn chưa bao giờ nghe nói đến một anh X. nào đó. Bỗng nhiên hôm sau anh ta trở nên nổi tiếng. Chuyện "nổi tiếng chỉ sau một đêm" không phải là hiện tượng hiếm gặp.

Nếu muốn gây ấn tượng mạnh với người nào, bạn không thể chậm trễ trong việc tạo cảm tình. Tâm trí của con người không vận hành theo cách thức như thế. Bạn phải mở đường vào tâm trí của con người một cách thật mạnh mẽ. Phải nhanh chóng mở đường thay vì chậm rãi tiến vào, bởi con người nói chung không muốn thay đổi suy nghĩ của mình. Khi mọi người đã nhìn nhận bạn theo một cách nào đó thì họ sẽ nhìn nhận như thế mãi. Họ có khuynh hướng lưu hình ảnh bạn vào tâm trí mình như một mẫu người cố định. Bạn sẽ không thể trở thành người khác trong suy nghĩ của họ được.

Một trong những bí ẩn của marketing là vai trò của đồng tiền. Đôi khi chỉ vài đô la cũng có thể tạo nên một phép màu lớn, và hàng triệu đô la có khi lại không thể cứu một công ty khỏi chết chìm. Đối với thị trường máy tính, Apple đã cất cánh bay cao chỉ nhờ có 91.000 đô la đầu tư ban đầu của Mike Markkula. Khó khăn của Apple trong việc giành chỗ đứng trong tâm trí của khách hàng được giải quyết một phần nhờ cái tên đơn giản và dễ nhớ so với những cái tên phức tạp, khó nhớ của các đối thủ cạnh tranh. Thời gian đầu, có năm công ty sản xuất máy tính cá nhân cùng ở vị trí chuẩn bị cất cánh, đó là Apple II, Commodore Pet, IMSAI 8080, MITS Altair 8800, và Radio Shack TRS-80. Theo bạn, tên nào trong số này là đơn giản nhất, dễ nhớ nhất?

4. Quy luật nhận thức

Marketing không phải là cuộc chiến về sản phẩm mà là cuộc chiến về nhận thức.

- Nhiều người quan niệm rằng marketing là cuộc đọ sức giữa các sản phẩm, và theo thời gian, sản phẩm thắng thế là sản phẩm tốt nhất. Với suy nghĩ này, những người làm marketing thường chỉ nghĩ đến việc "nghiên cứu" và "thu thập dữ liệu thực tế".

Họ phân tích tình hình để tin chắc rằng mình nhận định đúng. Sau đó, họ tự tin giương cờ tiến vào chiến trường marketing, với niềm tin rằng mình cung cấp sản phẩm tốt nhất, và sản phẩm tốt nhất này sẽ giành chiến thắng.

Nhưng đó chỉ là ảo tưởng. Không có yếu tố khách quan nào ở đây cả. Không có dữ liệu thực tế nào cả. Cũng không có sản phẩm nào là sản phẩm tốt nhất cả! Tất cả những gì tồn tại trong thế giới marketing chỉ là nhận thức - cái tồn tại trong ý thức khách hàng tiềm năng. Nhận thức của khách hàng mới chính là thực tế và quan trọng nhất. Tất cả những cái khác đều là ảo tưởng.

Mọi chân lý đều mang tính tương đối, tùy thuộc vào nhận thức của từng cá nhân. Khi bạn nói: "Tôi đúng, người kia sai" thực ra là bạn đang khẳng định nhận thức của bạn. Trong thực tế, có nhiều người luôn tự cho rằng họ có nhận thức đúng đắn hơn những người khác. Họ có cảm giác rằng mình không thể sai. Nhận thức của họ chính xác hơn của người đồng nghiệp, của hàng xóm hay của bạn bè người thân. Họ lầm lẫn giữa chân lý và nhận thức cá nhân. Với họ, hai khái niệm này dường như không có sự khác biệt nào. Nhưng việc phân biệt hai khái niệm thật ra cũng không phải dễ dàng. Và để đương đầu với thực tế đáng sợ là mình trở thành một cá thể cô đơn trong vũ trụ, con người bắt đầu phản chiếu cái tôi cá nhân của mình ra thế giới bên ngoài. Họ "sống" trong thế giới sách, phim ảnh, truyền hình, báo chí. Họ "thuộc về" những câu lạc bộ, tổ chức, đoàn thể, thể chế. Cái thế giới bên ngoài này dường như lại thật hơn chính cái thế giới tồn tại thật sự trong nhận thức của họ. Thế nhưng thực tế duy nhất mà bạn có thể tin tưởng một cách chắc chắn lại chính là nhận thức, là quan niệm riêng của bạn. Nếu vũ trụ tồn tại, nó tồn tại trong nhận thức của bạn. Đó là một thực tế mà các chương trình marketing phải đối diện. Marketing chính là nghệ thuật xử lý những quan niệm, những nhận thức đó.

Nhiều sai lầm trong marketing xuất phát từ ảo tưởng rằng chúng ta đang đua tranh về chất lượng sản phẩm và cuộc đua đó gắn chặt với thực tế. Tất cả những nguyên tắc marketing mà cuốn sách này nêu ra lại xuất phát từ quan điểm hoàn toàn trái ngược.

Điều mà một số người làm marketing xem là "quy luật tự nhiên" của marketing thì lại dựa trên giả thuyết không hoàn toàn đúng rằng chất lượng sản phẩm là mấu chốt của chiến lược marketing, và rằng việc bạn thắng hoặc thua hoàn toàn phụ thuộc vào chất lượng sản phẩm. Đó chính là lý do tại sao những hoạt động marketing sản phẩm, được triển khai một cách tự nhiên và hợp lô-gíc, nhưng lại không đạt hiệu quả như mong đợi.

Chỉ có thông qua việc nghiên cứu cơ chế hình thành nhận thức khách hàng và tập trung tất cả các chương trình marketing vào những nhận thức ấy, thì bạn mới có thể chiến thắng được những hình thức marketing theo lối mòn trước đây.

Người làm marketing chú ý nhiều đến dữ liệu thực tế bởi họ tin vào thực tế khách quan. Hơn nữa, người làm marketing thường luôn cho rằng mình đúng. Nếu đã nghĩ "phải có sản phẩm tốt nhất thì mới chiến thắng trong cuộc chiến marketing", thì bạn cũng rất dễ dàng tin rằng mình đã có trong tay sản phẩm tốt nhất. Ở đây, điều cần làm là hãy thay đổi quan điểm của bạn.

Việc thay đổi nhận thức của khách hàng lại là một vấn đề khác. Sau khi có chút ít kinh nghiệm sử dụng một sản phẩm nhất định, khách hàng khẳng định ngay rằng họ luôn đúng. Nhận thức tồn tại trong tâm trí họ thường được diễn giải như chân lý phổ quát.

Bạn hãy xem xét tình huống sau để nhận thấy sức mạnh của nhận thức mà khách hàng áp đặt cho cùng một chủng loại sản phẩm.

Ở thị trường Mỹ, ba thương hiệu xe hơi Nhật Bản bán chạy nhất là Honda, Toyota và Nissan. Nhiều người làm marketing cho rằng cuộc cạnh tranh giữa ba thương hiệu này dựa trên các tiêu chí chất lượng, kiểu dáng, công suất và giá cả. Nhưng thực tế không như vậy. Tiêu chí quyết định thương hiệu nào sẽ thắng thế phụ thuộc vào việc mọi người nghĩ như thế nào về Honda, Toyota và Nissan. Rõ ràng, marketing là cuộc chiến về nhận thức.

Các nhà sản xuất xe hơi Nhật bán ra thị trường Mỹ cùng loại xe mà họ bán ở Nhật. Nếu marketing quả thật là cuộc chiến về sản phẩm, bạn ắt phải nghĩ rằng ở cả hai thị trường thứ tự về doanh thu của các hãng sẽ như nhau. Cùng chất lượng, cùng kiểu dáng, cùng công suất, và giá cả tương đương sẽ cho doanh thu tương đương nhau - ở Nhật cũng như ở Mỹ. Nhưng ở Nhật, Honda không phải là công ty hàng đầu về xe hơi. Tại đây, Honda chỉ giữ vị trí thứ ba, sau Toyota và Nissan. Doanh số của Honda chỉ bằng 1/4 doanh số của Toyota.

Như vậy, có điều gì khác biệt giữa Honda ở Nhật và Honda ở Mỹ? Đó chính là: sản phẩm giống nhau, nhưng nhận thức của khách hàng trên hai thị trường này lại khác nhau. Nếu bạn khoe với bạn bè mình ở New York rằng bạn vừa mua một chiếc Honda, họ sẽ hỏi bạn: "Cậu mua xe hơi gì? Civic? Accord? Prelude?". Còn nếu bạn kể với bạn bè mình ở Tokyo rằng bạn đã mua một chiếc Honda, họ sẽ hỏi bạn: "Cậu mua xe máy gì?" Ở Nhật, Honda được khách hàng biết đến như một nhà sản xuất xe máy, và có vẻ như không ai muốn mua xe hơi do một hãng chuyên về xe máy sản xuất.

Tiếp theo, bạn hãy xem xét tình huống ngược lại: Theo bạn, liệu Harley-Davidson có thành công không nếu họ sản xuất xe hơi hiệu Harley-Davidson? Có thể bạn sẽ cho rằng điều đó tùy thuộc vào sản phẩm mà họ cung cấp - vào chất lượng, kiểu dáng, công suất, giá cả. Thậm chí có khi bạn còn tin rằng uy tín của Harley-Davidson sẽ là một thứ giá trị gia tăng. Nhưng chúng tôi không nghĩ vậy. Nhận thức của khách hàng về Harley-Davidson - "đây là một công ty chuyên sản xuất mô tô" - sẽ dìm chết chiếc xe hơi hiệu Harley-Davidson, bất kể chiếc xe hơi đó tốt đến mức nào.

Tại sao xà phòng của Campbell là sản phẩm hàng đầu ở thị trường Mỹ mà chẳng được chú ý ở Anh? Tại sao xúp Heinz thành công ở Anh nhưng lại thất bại thảm hại ở Mỹ? Vì marketing chính là nghệ thuật xử lý nhận thức của khách hàng.

Trong lĩnh vực giải khát, nhiều người cho rằng marketing là cuộc chiến về hương vị. Vậy thì, New Coke có vị ngon nhất (hãng Coca-Cola đã tiến hành 200.000 cuộc thử nghiệm và chứng minh được rằng New Coke uống ngon hơn Pepsi-Cola, và Pepsi ngon hơn Coca-Cola Classic - công thức đầu tiên của Coca-Cola, ngày nay được gọi là Coca-Cola cổ điển). Nhưng ai đã chiến thắng trong cuộc chiến marketing này? Thức uống mà các kết quả nghiên cứu đã chứng minh là ngon nhất - New Coke - chỉ đứng ở vị trí thứ ba. Trong khi đó, thức uống có hương vị kém nhất - tức Coca-Cola Classic - lại dẫn đầu.

Bạn sẽ tin điều gì bạn muốn tin. Bạn sẽ uống thứ gì bạn muốn uống. Marketing sản phẩm thức uống cũng là cuộc chiến về quan niệm chứ không phải cuộc đọ sức về hương vị, chất lượng. Điều khiến cho cuộc chiến trở nên gian nan là khách hàng lại thường đưa ra các quyết định mua hàng dựa theo nhận thức của người khác về thực tế. Đây gọi là nguyên tắc "tất cả mọi người đều bảo như thế".

Ai cũng bảo rằng xe hơi Nhật tốt hơn xe hơi Mỹ. Thế là người ta quyết định mua dựa trên "thực tế" là ai cũng biết rằng Nhật Bản sản xuất xe hơi chất lượng tốt hơn. Hầu hết khách hàng không có kinh nghiệm nhiều về sản phẩm, thậm chí kinh nghiệm của họ thường xuyên bị thay đổi cho phù hợp với nhận thức của họ. Nếu bạn mua phải một chiếc xe hơi Nhật kém chất lượng thì đấy là vì bạn kém may mắn, bởi vì ai cũng bảo là xe Nhật tốt. Ngược lại, nếu bạn mua một chiếc xe hơi tốt của Mỹ thì: "Bạn may mắn đấy!", vì ai cũng bảo là xe Mỹ chất lượng không bằng.

Mọi người đều đã biết câu chuyện xảy ra với xe hơi Audi. Ngày 23 tháng 11 năm 1986, kênh truyền hình CBS phát một chương trình dài 60 phút mang tên "Ngoài tầm kiểm soát". Chương trình này khuyến cáo mọi người lưu ý một loạt khiếu nại về chuyện Audi "tăng tốc ngoài ý muốn". Ngay sau đó, lượng xe Audi tiêu thụ ở Mỹ sụt giảm theo đà rơi tự do - từ 60.000 chiếc năm 1986 xuống còn 12.000 chiếc năm 1991. Nhưng thật ra cá nhân bạn đã bao giờ gặp trục trặc "tăng tốc ngoài ý muốn" khi đi xe Audi chưa? Chưa chắc! Và tất cả các chuyên gia thử xe này đều đã không tán đồng với khiếu nại đó. Thế nhưng cái quan niệm kia thì vẫn tồn tại dai dẳng như một lời thách thức khó chịu cho các nhà lãnh đạo của hãng Audi. Sau đó, Audi đã chạy quảng cáo so sánh sản phẩm xe hơi của họ với các dòng xe tương tự của Mercedes-Benz và BMW. Và theo mẫu quảng cáo này, các chuyên gia xe hơi của Đức xếp Audi trên cả Mercedes và BMW.

Bạn có tin điều này không? Có lẽ là không. Liệu họ nói có đúng chăng? Nhưng nếu đúng thì cũng không có vấn đề gì xảy ra. Một lần nữa câu chuyện này lại minh chứng cho quy luật Nhận thức: marketing không phải là cuộc chiến cạnh tranh về chất lượng sản phẩm mà là cuộc đọ sức về nhận thức của khách hàng.


5. Quy luật tập trung

Vũ khí mạnh mẽ nhất trong marketing là gắn được một từ ngữ vào tâm trí khách hàng.

- Một công ty có thể trở nên thành công vượt bậc nếu họ tìm cách đưa được một từ ngữ hoặc một cụm từ vào tâm trí của khách hàng tiềm năng. Đó không phải là một từ ngữ phức tạp, cũng không phải là từ ngữ quá bay bổng. Tốt nhất là từ đơn giản, những từ có thể lấy ngay từ trong từ điển ra.

Đây chính là nội dung của quy luật Tập trung. Bạn mở đường vào tâm trí khách hàng bằng cách thu hẹp diện tập trung của khách hàng vào một điểm - một từ hoặc cụm từ duy nhất. Điều đó đòi hỏi sự hy sinh tột bực trong marketing. Federal Express đã có thể gán từ "overnight" (ngay lập tức) vào tâm trí khách hàng tiềm năng, bởi vì họ đã "hy sinh" cả dòng sản phẩm mà chỉ tập trung sự chú ý của khách hàng vào khả năng giao hàng "overnight".

Quy luật Tiên phong cũng phát huy hiệu quả theo cách này. Nó cho phép thương hiệu đầu tiên hoặc công ty đầu tiên bước vào thị trường gán được một từ, hoặc một cụm từ vào tâm trí khách hàng. Từ hoặc cụm từ đó đơn giản đến mức trở thành một thứ vô hình.

Thương hiệu đi đầu sẽ mang một từ đại diện cho cả sản phẩm hay dịch vụ thuộc lĩnh vực nào đó. Ví dụ, IBM đã gán thành công từ "máy tính" vào tâm trí khách hàng. Nói cách khác, thương hiệu của IBM đã trở thành cái tên chung để chỉ cả dòng sản phẩm máy tính. "Tôi muốn mua một máy IBM". Nghe nói vậy, có ai không hiểu là người nói đang cần mua một chiếc máy tính không nhỉ?

Bạn cũng có thể kiểm tra giá trị của việc trở thành người tiên phong bằng cách kiểm tra sự liên hệ giữa một thương hiệu với từ, hoặc cụm từ, tương ứng. Nếu các cụm từ được liệt kê ra đây là: "máy tính", "máy photocopy", "sô-cô-la", "cola", thì bốn thương hiệu có liên hệ chặt chẽ nhất với chúng là: IBM, Xerox, Hershey's, và Coke.

Người đi đầu thông minh sẽ đi một bước xa hơn để củng cố vị trí của mình. Heinz bắt được từ "ketchup" (nước xốt cà chua). Nhưng họ còn đi xa hơn: làm nổi bật thuộc tính quan trọng nhất của nước xốt cà chua, là "chảy chậm". Với khẩu hiệu "Slowest ketchup in the West" (nước xốt cà chua chảy chậm nhất miền Tây), Heinz đã sở hữu được tính năng "độ đậm đặc" mà các đối thủ cạnh tranh đến sau muốn nhắm đến. Gây ấn tượng với khách hàng nhờ tính năng "chảy chậm" đã giúp Heinz duy trì 50% thị phần.

Nếu không phải người đi tiên phong, thì từ ngữ mà bạn chọn để đại diện cho sản phẩm của mình phải hết sức cô đọng, súc tích. Tuy nhiên, quan trọng hơn là từ hoặc cụm từ đó phải mô tả được đặc tính sẵn có trong sản phẩm của bạn mà không một sản phẩm nào khác sở hữu được.

Bạn không cần phải là thiên tài ngôn ngữ thì mới tìm được một từ ngữ đắt giá. Trên thị trường nước xốt dùng cho món mì Ý, hãng Prego đã đối đầu với kẻ đi tiên phong là Ragu. Và Prego đã chiếm được thị phần đáng kể nhờ một ý tưởng vay mượn từ Heinz. Họ chọn cho sản phẩm của mình từ "thicker" (đậm đặc hơn).

Những từ đại diện hiệu quả nhất là những từ ngữ đơn giản nhất và hướng vào lợi ích của khách hàng. Cho dù sản phẩm hay dịch vụ có phức tạp đến mức độ nào, cho dù nhu cầu của thị trường có phức tạp đến đâu, tốt nhất bạn hãy luôn tập trung vào chỉ một đặc tính hoặc lợi ích nổi bật nhất mà sản phẩm mang lại, và thể hiện đặc tính đó bằng một từ hoặc cụm từ cô đọng.

Ngoài ra, bạn cũng nên quan tâm đến hiệu ứng halo(1). Nếu một sản phẩm đã thiết lập được niềm tin vững chắc về lợi ích đối với khách hàng thì chắc chắn khách hàng sẽ tiếp tục tin rằng sản phẩm đó còn đem lại nhiều lợi ích khác nữa. Món nước xốt mì Ý "đậm đặc hơn" rất có thể có chất lượng, có dinh dưỡng, có hương vị thơm ngon, v.v. Hoặc một chiếc xe "an toàn hơn" cũng hàm ý rằng chiếc xe đó có thiết kế đẹp hơn và kỹ thuật tốt hơn.

Cho dù đó có phải là kết quả của một chương trình được tính toán và cân nhắc cẩn trọng hay không thì hầu hết các công ty và thương hiệu thành công là những công ty và thương hiệu đã gán được một đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ thể hiện dưới dạng một từ ngữ hoặc cụm từ vào tâm trí khách hàng. Bạn hãy xem một vài ví dụ điển hình:

Crest... Cavities (ngừa sâu răng)

Mercedes... Engineering (thiết kế kỹ thuật)

BMW... Driving (truyền động)

Volvo... Safety (an toàn)

Domino's... Home Delivery (giao hàng tận nhà)

Pepsi-Cola... Youth (giới trẻ)

Nordstrom... Service (dịch vụ)

Những từ hoặc cụm từ trên thể hiện sự đa dạng, muôn hình muôn vẻ, mỗi từ ngữ đều liên quan đến một đặc tính cụ thể nào đó của sản phẩm hay dịch vụ như liên quan đến lợi ích (ngăn ngừa sâu răng), liên quan đến dịch vụ (giao hàng tận nhà), liên quan đến khách hàng (giới trẻ), ...

Mặc dù chúng ta luôn tìm mọi cách để từ ngữ đại diện in sâu vào tâm trí khách hàng, nhưng chẳng có điều gì là vĩnh cửu. Sẽ đến lúc các công ty phải thay đổi từ hoặc cụm từ vốn đã gắn liền với sản phẩm hay dịch vụ của mình. Tuy nhiên, việc thay đổi này không phải dễ dàng. Lịch sử gần đây của Lotus Development Corporation đã minh chứng cho thực chất của vấn đề này.

Trong một vài năm, Lotus đã đưa được từ "spreadsheet" (bảng tính) vào tâm trí của khách hàng. Cái tên Lotus được người tiêu dùng xem như đồng nhất với 1-2-3 và spreadsheet. Thế nhưng, sức cạnh tranh của thị trường này ngày càng trở nên gay gắt, do vậy khả năng phát triển thêm nữa đã trở nên hạn chế. Vậy Lotus làm cách nào để  phát triển mạnh hơn và vượt ra khỏi ngành kinh doanh chỉ có mỗi một sản phẩm này?

Câu trả lời thông thường sẽ là mở rộng hoạt động về tất cả các hướng, giống như IBM đã làm. Trên thực tế, Lotus cũng đã mở rộng danh mục sản phẩm của mình, bằng việc mua phần mềm xử lý văn bản Ami Pro và tung ra thị trường một số phần mềm ứng dụng mới. Tuy nhiên, sau đó Lotus đã tái cơ cấu để chỉ tập trung vào việc phát triển "phần mềm nhóm - groupware"(1) - phần mềm dành cho máy tính cá nhân nối mạng.

Lotus là công ty phần mềm đầu tiên phát triển thành công sản phẩm phần mềm nhóm và công ty này đã sở hữu được từ thứ hai trong tâm trí khách hàng, từ "groupware". Lotus đã thu hẹp diện tập trung vào một điểm. Thành công tất nhiên sẽ không đến trong một sớm một chiều, nhưng cuối cùng Lotus đã có được vị thế lâu dài và vững vàng trong thị trường phần mềm. Từ "groupware" đã mang lại cho Lotus những gì mà từ "overnight" mang lại cho Federal Express, và "safety" cho Volvo.

Bạn không được sử dụng từ đại diện của người khác. Điều giúp cho chiến dịch của Lotus trở nên khả thi là từ "groupware" chưa bị một công ty nào khai thác trước đó. Hơn nữa, Lotus ra đời trong thời điểm nhu cầu sử dụng máy tính nối mạng ngày càng tăng cao. Nhiều công ty bắt đầu nhận ra lợi ích của việc tạo cho sản phẩm hay dịch vụ của mình một đặc tính duy nhất, cô đọng trong một cụm từ duy nhất, thế nhưng có thể do quá lơ đễnh họ đã để vuột mất vai trò người đầu tiên sở hữu được từ hay cụm từ nào đó.

Trong marketing, không nên bỏ cụm từ gắn với sản phẩm của mình để giành lấy cụm từ đã bị công ty khác sử dụng từ trước. Đó là trường hợp của Atari, công ty sở hữu cụm từ "video game" (trò chơi điện tử). Năm 1982, Atari chọn lựa một hướng đi mới. Họ muốn từ "Atari" sẽ là thương hiệu gắn với "máy tính", chứ không phải "trò chơi điện tử" nữa. Tổng Giám đốc (CEO) James Morgan của Atari tuyên bố: "Sức mạnh của cái tên Atari cũng có thể là điểm yếu. Từ Atari đã bị đồng nhất với "video game". Atari phải định vị lại hình ảnh của mình và mở rộng lĩnh vực kinh doanh sang các sản phẩm điện tử tiêu dùng". Không may cho chiến dịch của ông Morgan, một loạt công ty khác, trong đó có Apple và IBM, đã sở hữu từ "máy tính" mà Atari muốn theo đuổi. Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kinh doanh của Atari đã trở thành thảm họa. Nhưng điều trớ trêu hơn cả là một công ty khác, xuất hiện năm 1986, đã cuỗm đi cái từ "video game" mà Atari bỏ rơi. Công ty ấy là Nintendo.

Bản chất của marketing là thu hẹp diện tập trung. Bạn sẽ trở nên mạnh hơn khi giới hạn quy mô các hoạt động. Bạn không thể đại diện cho một thứ gì cụ thể nếu theo đuổi tất cả mọi thứ.

Một số công ty chấp nhận thu hẹp diện tập trung và cố gắng xây dựng chiến dịch này theo những cách... tự chuốc lấy thất bại: "Chúng tôi sẽ tập trung vào mục tiêu chất lượng. Chúng tôi sẽ không nhằm vào mục tiêu thấp kém là giá cả". Vấn đề là khách hàng sẽ không tin bạn đâu, trừ phi bạn chỉ kinh doanh các sản phẩm giá cao mà thôi (giống như cách mà Mercedes-Benz hay BMW đã làm).

General Motors cố gắng bán hàng có chất lượng cao ở mọi mức giá. "Putting quality on the road" (Đặt chất lượng trên đường trường) là khẩu hiệu gần đây nhất của công ty này. Mọi sản phẩm GM đều có dòng chữ "Mark of Exellence" (Chất lượng xuất sắc). Bạn hãy đoán xem Ford làm gì? Họ cũng thực hiện tương tự như vậy trong mẫu quảng cáo của mình: "Quality is Job 1" (Chất lượng là hàng đầu). Còn Lee Iacocca, giám đốc điều hành của Chrysler tuyên bố: "We don't want to be the biggest, we just want to be the best" (Chúng tôi không muốn làm người lớn mạnh nhất, chúng tôi chỉ muốn làm người giỏi nhất). Liệu có ai thật sự tin rằng Iacocca không muốn công ty mình trở nên lớn mạnh nhất hay không?

Bạn không thể thu hẹp diện tập trung vào mục tiêu chất lượng hay bất kỳ mục tiêu nào khác mà lại không khiến mọi người nghĩ đến một quan điểm trái ngược. Tương tự như thế, bạn cũng không thể tự nhận mình là một chính trị gia trung thực, vì chẳng ai chịu nhận mình ở vị trí đối lập với bạn (mặc dù có rất nhiều người là như vậy). Tuy nhiên, bạn có thể tự nhận mình là người ủng hộ giới kinh doanh, hoặc ủng hộ người lao động; như vậy bạn có thể được chấp nhận ngay lập tức, bởi vì cả hai phía đều có người ủng hộ cả.

Khi dồn sức vào phát triển một đặc tính nào đó của sản phẩm, hãy chuẩn bị tinh thần sẵn sàng tránh né các luật sư. Họ muốn đóng dấu trademark (nhãn hiệu đã đăng ký) lên tất cả những gì bạn công bố. Bí quyết để tháo gỡ việc này là làm cho những người khác cũng cần đến từ đại diện mà bạn đang sở hữu. [Để làm người đi đầu, bạn cần có những người theo sau]. Lotus được lợi nếu sau họ có những công ty khác cũng lao vào lĩnh vực phát triển phần mềm nhóm. Điều đó sẽ làm cho sản phẩm này càng quan trọng hơn, và mọi người sẽ càng ấn tượng hơn về sự đi đầu của Lotus.

Một khi đã thiết lập được từ đại diện riêng gắn với sản phẩm của mình, bạn phải nỗ lực bảo vệ nó. Trường hợp BMW là một minh họa điển hình cho điều này. Trong nhiều năm liền, BMW đã là một "the ultimate driving machine" (cỗ máy lái xe thượng hạng). Sau đó, công ty này bắt đầu mở rộng dòng sản phẩm để chạy đua cùng Mercedes-Benz với sản phẩm xe sedan rộng, serie 700. Vấn đề là làm cách nào mà một phòng khách đặt trên 4 bánh xe lại có thể là "cỗ máy lái xe" thượng hạng được? Bạn không chỉ vừa mất cảm giác về mặt đường, mà lại còn dễ đâm đầu vào các cột điện cao thế. Hậu quả là BMW bắt đầu tụt dốc. Tuy nhiên thật may là gần đây họ đã cho ra đời một loại BMW nhỏ mới và đang nhấn mạnh trở lại vào thuộc tính "driving". BMW đã lấy lại được nét đặc trưng của mình thể hiện qua từ "driving".


6. Quy luật độc quyền

Hai công ty không thể có chung một ấn tượng trong tâm trí khách hàng tiềm năng.

- Khi một công ty đã gắn được một từ hay cụm từ về sản phẩm của mình hay chiếm được một vị trí nhất định trong tâm trí khách hàng thì thật là vô ích cho các đối thủ cạnh tranh khi họ nỗ lực để sở hữu từ hay cụm từ đó hoặc để có được vị trí tương tự.

Volvo đã gây ấn tượng mạnh mẽ cho khách hàng với thuộc tính "safety". Thấy vậy, nhiều công ty sản xuất xe hơi khác, trong đó có Mercedes-Benz và General Motors, cũng nỗ lực tổ chức những chiến dịch marketing nhấn mạnh vào tiêu chí "safety". Tuy nhiên, ngoài Volvo ra, không một công ty nào thành công trong việc ghi vào tâm trí khách hàng thông điệp "safety".

Câu chuyện về Atari như đã đề cập ở trên là một minh họa cụ thể cho nỗ lực vô ích tiến vào thị trường máy tính gia đình, đương đầu với những đối thủ cạnh tranh đã vững chân. Một tên gọi biến tấu của "máy tính gia đình", chẳng hạn "máy tính chơi game", có thể khả thi vì nó tận dụng được ấn tượng vốn có của thị trường về Atari - một công ty chuyên về các trò chơi điện tử trên máy tính. Nhưng đây chỉ là giả sử của chúng ta, còn thương hiệu "máy tính gia đình" đã thuộc về Apple, Commodore, và những công ty khác.

Mặc dù đã được nghe và biết nhiều về những thảm bại như vậy, nhưng nhiều công ty vẫn tiếp tục vi phạm quy luật Độc quyền. Bạn không thể thay đổi suy nghĩ của người khác một khi nó đã định hình. Trên thực tế, những nỗ lực của bạn đôi khi lại càng củng cố thêm vị thế của đối thủ cạnh tranh, thể hiện qua việc làm nổi bật hơn nữa các tính chất ưu việt của họ.

Federal Express đã từ bỏ từ "overnight" và đang nỗ lực giành giật từ "worldwide" (toàn thế giới) từ DHL. Khẩu hiệu "Overnight Letter" (gửi thư ngay lâp tức) một thời từng được in rõ nét trên các loại phong bì của Federal Express. Ngày nay bạn chỉ còn thấy cụm từ "FedEx Letter". Và những mẫu quảng cáo gần đây của Federal Express cũng không còn nói: "When it absolutely, positively has to be there overnight" (Khi bạn cần, rất cần phải gởi hàng đi ngay lập tức) mà là "worldwide".

Điều này đặt ra một câu hỏi hết sức quan trọng: Liệu Federal Express có thể giành được từ "worldwide" không? Có lẽ là không! DHL Worldwide Express đã sở hữu nó rồi. Khẩu hiệu của DHL: "Faster to more of the world" (Nhanh hơn, xa hơn trên toàn thế giới). Muốn thành công, Federal Express phải thu hẹp diện tập trung để đương đầu với DHL. Nhưng họ không thể làm điều đó bằng cách cố gắng sử dụng cùng một từ "worldwide" mà DHL đã ghi được vào tâm trí mọi khách hàng.

Một nỗ lực marketing đáng kể khác nhằm vào từ mà người khác đã sử dụng là trong lĩnh vực sản xuất pin tiểu. Pin tiểu Energizer nỗ lực cướp từ "long-lasting" (tuổi thọ bền) từ Duracell. Bất chấp việc Eveready đã nỗ lực như thế nào trong cuộc chiến này, cái tên Duracell vẫn gắn chặt với khái niệm "tuổi thọ bền". Duracell đã đi vào tâm trí khách hàng trước. Bản thân một phần cái tên - Dura (trong từ durable: bền vững) - cũng đã chuyển tải được ý tưởng này.

Nguyên nhân chính lôi kéo các nhà marketing vào con đường đầy rủi ro này chính là những bản nghiên cứu. Các công ty thuê cả một đội ngũ nghiên cứu, lập thành những nhóm chuyên biệt, lập ra những bản câu hỏi... và kết quả thu về là những bản báo cáo dày kèm theo một danh sách gồm đầy đủ những đặc tính mà khách hàng muốn có ở một sản phẩm hay dịch vụ. Nghiên cứu đó đã chứng minh rằng những gì khách hàng thật sự cần thì đó cũng chính là những gì mà công ty nên cung cấp.

Vấn đề lớn nhất mà khách hàng đều gặp phải khi sử dụng pin tiểu là gì? Là pin thường hết vào những lúc bất tiện nhất. Vậy sản phẩm pin hàng đầu phải có đặc tính gì? Tất nhiên phải là "tuổi thọ bền". Nếu tuổi thọ bền là điều mọi người cần, thì đó cũng chính là điều mà công ty nên khuếch trương. Điều này đúng không? Câu trả lời là "Sai!".

Điều mà các nhà nghiên cứu không bao giờ nói cho bạn biết là: Một số công ty khác cũng đã biết ý tưởng đó rồi. Họ sẽ khuyến khích khách hàng bằng các chương trình marketing ồ ạt. Về lý thuyết, liệu có phải nếu đầu tư đủ tiền bạn sẽ giành được ý tưởng hay không? Câu trả lời là "Sai!".

Đã từng có thời gian, Burger King tụt dốc thảm hại. Trước đó, một nghiên cứu thị trường cho thấy rằng đặc tính phổ biến và được khách hàng ưa chuộng nhất của thức ăn nhanh là "nhanh" (đây là điều hiển nhiên). Vì vậy, Burger King lại làm cái điều mà hầu hết những nhà marketing nhiệt tình thường làm. Họ đến gặp công ty quảng cáo và bảo: "Nếu thế giới muốn thức ăn nhanh, quảng cáo của chúng tôi phải nói với thế giới rằng chúng tôi nhanh".

Nghiên cứu đã bỏ sót một điều quan trọng, đó là: Vào thời điểm ấy, McDonald's đã được xem là dây chuyền sản xuất hamburger nhanh nhất nước Mỹ rồi. Thuộc tính "nhanh" đã thuộc về McDonald's. Không hề biết sợ, Burger King tổ chức chiến dịch quảng cáo với khẩu hiệu: "Best food for fast times" (Thức ăn phù hợp nhất cho thời đại tốc độ). Chiến dịch này nhanh chóng trở thành một thảm họa có mức độ thiệt hại tương đương với một chiến dịch quảng cáo thảm bại khác của hãng thức ăn nhanh này là Herb.

Rất nhiều công ty đã phải trả giá đắt vì đã vi phạm quy luật Độc quyền.

7. Quy luật nấc thang

Chiến lược bạn sử dụng tùy thuộc vào việc bạn đang ở nấc thang nào.

- Mục tiêu hàng đầu của marketing chính là trở thành cái tên đầu tiên được khách hàng nhắc đến. Tuy nhiên, nếu thất bại trong mục tiêu này thì cuộc chiến marketing vẫn chưa phải là kết thúc với phần thua thuộc về bạn. Các thương hiệu đứng ở vị trí thứ hai hoặc thứ ba vẫn có thể sử dụng những chiến lược khác.

Tất cả các sản phẩm đều "không được sinh ra bình đẳng". Khi khách hàng quyết định mua, trong tâm trí họ luôn định hình sẵn một trật tự thứ bậc về các sản phẩm này. Đối với mỗi chủng loại sản phẩm, tâm trí khách hàng lại đặt ra một thang sản phẩm khác nhau. Mỗi thương hiệu trong ngành hàng đó sẽ nằm trên một bậc thang. Hãy lấy ví dụ mặt hàng xe hơi cho thuê. Hertz là cái tên đầu tiên được nhắc tới, và đứng ở nấc thang trên cùng. Avis ở vị trí thứ hai, và National - thứ ba.

Chiến lược marketing nên căn cứ vào việc thương hiệu đi vào tâm trí khách hàng nhanh đến mức độ nào, và do đó còn phụ thuộc vào việc thương hiệu đó đang nằm trên nấc thang nào. Tất nhiên nấc thang càng cao thì càng tốt.

Hãy xem trường hợp Avis. Trong nhiều năm, công ty này đã nỗ lực quảng cáo về chất lượng của dịch vụ cho thuê xe mà họ cung cấp. "Finest in rent-a-cars" (dịch vụ cho thuê xe tốt nhất) là một trong những chiến dịch của họ. Khi khách hàng nhìn mẫu quảng cáo này, họ đã tự hỏi: "Làm cách nào Avis có thể cung cấp dịch vụ tốt nhất được khi họ không đứng trên đỉnh cái thang của tôi?". Sau đó, Avis đã làm một việc cần phải làm để cải thiện hình ảnh của mình. Họ thừa nhận vị trí của mình trên chiếc thang sản phẩm. "Avis chỉ đứng thứ hai trong thị trường cho thuê xe. Vậy thì tại sao khách hàng lại đi cùng với chúng tôi? Vì chúng tôi nỗ lực nhiều hơn".

Trong 13 năm liên tục, Avis đã tiêu tốn rất nhiều tiền. Chỉ đến khi Avis thừa nhận mình đứng thứ hai, họ bắt đầu thu được lợi nhuận. Chẳng bao lâu sau đó, ITT mua lại Avis và ITT nhanh chóng tổ chức quảng cáo với tiêu chí: "Avis sắp trở thành số 1".

Lúc này, khách hàng bắt đầu lên tiếng: "Không, Avis sẽ không là số 1 đâu vì họ đâu có nằm trên nấc thang cao nhất của tôi". Và trong thực tế, khi cần thuê xe, nhiều người đã nhấc điện thoại lên và gọi cho Hertz. Thế là chiến dịch quảng cáo của Avis trở thành thảm họa.

Rất nhiều người làm marketing đã hiểu sai câu chuyện về Avis. Họ nghĩ rằng công ty này thành công vì đã "cố gắng hơn" (nghĩa là sẽ cung cấp dịch vụ tốt hơn). Nhưng thực chất vấn đề không phải như vậy. Avis đã thành công vì đã tự liên hệ mình với vị thế của Hertz trong tâm  trí khách hàng. (Nếu "cố gắng hơn" là bí quyết của thành công thì Harold Stassen(1) có lẽ đã trở thành tổng thống Mỹ nhiều lần rồi).

Bản tính của con người là luôn kén chọn. Khách hàng tiềm năng sử dụng những chiếc thang xếp hạng để quyết định nên thu nhận và gạt bỏ những thông tin nào. Nhìn chung, họ chỉ chấp nhận dữ liệu thông tin mới nếu dữ liệu đó phù hợp với thang chất lượng sản phẩm mà họ đặt ra. Những dữ liệu khác sẽ bị bỏ qua.

Dù cho Chrysler có so sánh xe của họ với Honda thì cũng rất hiếm người đổi Prelude và Accord (của Honda) lấy Plymouth và Dodge (của Chrysler). Tiêu đề nổi bật trong một quảng cáo của Chrysler rằng: "So sánh một chiếc Dodge Spirit đã qua sử dụng với một chiếc Honda Accord mới xem ra hơi nực cười. Nhưng chúng ta hãy chờ xem kết quả". Theo mẫu quảng cáo này, có 100 người được đề nghị so sánh một chiếc Dodge Spirit đã chạy 70.000 dặm với một chiếc Honda Accord mới. Đa số (58 trên 100 người) chọn chiếc Dodge đã qua sử dụng.

Thật ngộ. Mặc dù điều này không hẳn đã sai.

Bây giờ hãy bàn về chiếc thang chất lượng mà khách hàng đặt ra cho chủng loại sản phẩm của bạn. Chiếc thang đó có bao nhiêu bậc? Số bậc thang sẽ tùy vào việc sản phẩm đó được quan tâm nhiều hay ít. Những sản phẩm mà bạn dùng hàng ngày (thuốc lá, cola, bia, kem đánh răng, ngũ cốc) là những sản phẩm được quan tâm nhiều, thì thang đánh giá sản phẩm sẽ có nhiều nấc. Với những sản phẩm mà nhu cầu không thường xuyên (đồ nội thất, máy cắt cỏ, hành lý), thì thang đánh giá thường chỉ có một vài bậc.

Các sản phẩm liên quan đến sự tự thể hiện bản thân như xe hơi, đồng hồ, máy ảnh, điện thoại di động,... cũng được quan tâm nhiều, và thang chất lượng của chúng cũng gồm nhiều nấc, mặc dù chúng không phải là mặt hàng được mua thường xuyên.

Sản phẩm được mua không thường xuyên và có liên hệ với những cảm giác không thoải mái thì có rất ít nấc thang. Ắc quy xe hơi, lốp xe, và bảo hiểm nhân thọ là ba ví dụ tiêu biểu.

Sản phẩm chắc chắn đem lại cảm giác khó chịu nhất và chỉ được mua một lần trong đời sẽ không có bậc thang nào cả. Bạn có bao giờ nghe nói về áo quan nhãn hiệu Batesville chưa? Có lẽ chưa, mặc dù thương hiệu này chiếm gần 50% thị trường.

Có một mối quan hệ giữa thị phần và vị trí của bạn trên chiếc thang xếp hạng trong tâm trí khách hàng. Bạn có xu hướng nắm giữ thị phần lớn gấp đôi thương hiệu bên dưới bạn, và bằng một nửa thị phần của thương hiệu bên trên bạn.

Acura là thương hiệu xe hơi đắt tiền đầu tiên của Nhật Bản. Lexus là thương hiệu đứng thứ hai và Infiniti - thứ ba. Quan hệ về doanh số giữa ba thương hiệu này gần như tuân theo một tỷ lệ toán học: 4-2-1. (Cuộc chiến Acura-Lexus-Infiniti đang ở giai đoạn đầu, khi các xe còn mới và được công chúng cũng như báo chí rất quan tâm. Về lâu dài, khi sản phẩm không còn hấp dẫn nữa, một hiện tượng khác sẽ xuất hiện.)

Những người làm marketing thường nói về "ba thương hiệu hàng đầu" trong một ngành hàng, như thể đó là một cuộc chiến giữa các đối thủ cân sức. Nhưng trên thực tế, gần như không bao giờ có chuyện đó. Thương hiệu hàng đầu tất yếu sẽ lấn át thương hiệu thứ hai, và thương hiệu số hai tất yếu sẽ bóp nghẹt thương hiệu thứ ba. Trong lĩnh vực thức ăn dành cho trẻ em, ba thương hiệu đó là Gerber, Beech-Nut, và Heinz. Với mặt hàng bia, bộ ba đó là Budweiser, Miller, và Coors. Còn về dịch vụ điện thoại đường dài, đó là AT&T, MCI, và Sprint.

Một chiếc thang có tối đa bao nhiêu bậc? Dường như trong tâm trí khách hàng, có một quy luật gọi là Quy luật số 7. Hãy đề nghị một người liệt kê tất cả các thương hiệu mà người đó nhớ được trong một danh mục sản phẩm. Hiếm có người nào liệt kê được hơn 7 sản phẩm, dù đó mới chỉ là những mặt hàng có nhu cầu thường xuyên. Theo tiến sĩ George A. Miller, giáo sư tâm lý học thuộc Đại học Harvard, vào một thời điểm nhất định, trí óc của một người bình thường không thể ghi nhớ nhiều hơn 7 đơn vị. Đó là lý do tại sao các danh sách phải ghi nhớ thường dừng ở con số 7 đơn vị thành phần. Số điện thoại thường gồm 7 chữ số, 7 kỳ quan thế giới, bài 7 lá, Bạch Tuyết và 7 chú lùn, 7 dấu hiệu nguy hiểm của căn bệnh ung thư...

Đôi khi sản phẩm của bạn nằm trong một chiếc thang rất nhỏ. Làm một con cá nhỏ trong cái ao lớn vẫn tốt hơn là làm con cá lớn trong một cái ao nhỏ. Nói cách khác, đôi khi làm người đứng thứ ba trên một cái thang lớn vẫn hiệu quả hơn đứng ở nấc thang đầu tiên của một cái thang nhỏ.

Nấc thang cao nhất của nước soda chanh đã thuộc về 7-Up chiếm lĩnh (Sprite nằm ở bậc thứ hai). Tuy nhiên trong lĩnh vực nước ngọt, thang cola lớn hơn nhiều so với thang nước soda chanh. (Gần như cứ ba thứ nước ngọt được tiêu thụ ở Mỹ, thì hai trong số đó là nước cola). Vì thế 7-Up đã trèo lên thang cola với một chiến dịch marketing được gọi là "Uncola" (không phải cola). Cũng giống như trà có thể uống thay cho cà phê, 7-Up trở thành thức uống thay thế cho cola. Và doanh thu của 7-Up đã leo lên tới điểm: thương hiệu này là nước ngọt bán chạy thứ ba ở Mỹ. Thật không may, trong những năm gần đây, 7-Up đã tuột khỏi vị trí thứ ba do vi phạm quy luật Mở rộng mà chúng ta sẽ thảo luận tiếp ở phần sau.

Quy luật Nấc thang thật đơn giản, nhưng lại là một triết lý mạnh có thể giúp bạn xử lý những vấn đề then chốt trong marketing. Trước khi bắt đầu bất kỳ một chương trình marketing nào, hãy tự hỏi những câu sau đây: Chúng ta đang ở đâu trên chiếc thang xếp hạng của khách hàng? Bậc trên cùng? Bậc thứ hai? Hay là chúng ta chưa hề đặt chân lên chiếc thang đó? Tiếp theo đó, hãy đảm bảo rằng chương trình marketing có sự liên hệ thực tế đến vị trí của bạn trên chiếc thang. Vấn đề này sẽ được đề cập nhiều hơn ở những chương sau.



8. Quy luật song đôi

Cuối cùng, mọi thị trường đều trở thành một cuộc đua song mã.

 - Lúc ban đầu, bất kỳ ngành hàng mới nào cũng là một chiếc thang nhiều bậc. Dần dần, chiếc thang này chỉ còn là sự cạnh tranh giữa hai bậc trên cùng.Với mặt hàng pin, đó là Eveready và Duracell. Trong lĩnh vực phim chụp ảnh là Kodak và Fuji.

Trên thị trường thuê xe, có Hertz và Avis. Nước súc miệng có Listerine và Scope. Hamburger có McDonald's và Burger King. Giày đế mềm có Nike và Reebok. Còn với kem đánh răng là Crest và Colgate.

Khi nhìn tổng thể, chúng ta dễ dàng nhận thấy marketing thường khuấy động một cuộc chiến dữ dội giữa hai đối thủ lớn - thường là giữa thương hiệu cũ, đáng tin cậy với thương hiệu mới nổi lên.

Trở lại năm 1969, có ba thương hiệu lớn cùng tồn tại trong một ngành hàng. Thương hiệu đứng đầu chiếm 60% thị phần, thứ hai chiếm 25% và thứ ba chiếm 6%. Phần còn lại của thị trường thuộc về các công ty tư nhân hay các thương hiệu nhỏ. Quy luật Song đôi cho rằng những thị phần này không ổn định. Và đi xa hơn, quy luật này còn dự đoán rằng thương hiệu dẫn đầu sẽ đánh mất thị phần vào tay thương hiệu đứng thứ hai.

20 năm sau, thị phần của thương hiệu đứng đầu sụt giảm xuống còn 45%. Thương hiệu thứ hai nắm 40%, và thứ ba nắm 3% thị phần. Mặt hàng đó chính là nước ngọt, với các sản phẩm lần lượt của Coca-Cola, Pepsi-Cola, và Royal Crown. Tuy nhiên, quy luật Song đôi này đúng với tất cả các thương hiệu ở mọi ngành hàng.

Hãy nhìn vào ba công ty điện thoại đường dài: AT&T chiếm 65% thị trường, MCI 17%, và Sprint 10%. Ai sẽ người chiến thắng trong cuộc chiến điện thoại này? Tương lai thì khó có thể biết trước được nhưng những ai muốn cá cược nên đặt tiền vào MCI. MCI đã chiến thắng Sprint trong cuộc cạnh tranh giành vị trí số hai, và vì thế MCI bây giờ đã trở thành đối thủ cạnh tranh có khả năng thay thế AT&T - thương hiệu cũ đáng tin cậy.

Sprint có lẽ đã cảm thấy hài lòng với vị trí thứ ba trên thang chất lượng. 10% thị trường nghe ra không nhiều, nhưng quy ra tiền, con số này tương đương một khoản 6 tỷ đô la doanh thu hàng năm. Và thị trường này lại đang phát triển nhanh chóng.

Tuy nhiên, về lâu dài, Sprint sẽ rơi vào tình thế khó khăn. Hãy xem những gì đã xảy ra với Royal Crown. Trở lại năm 1969, Công ty Royal Crown đã tiến hành nâng cấp hệ thống bán hàng, thiết lập 350 cơ sở đóng chai mạnh, thuê cựu chủ tịch của Rival Pet Foods và còn chiêu mộ một cựu binh của cả Coke và Pepsi. Công ty cũng giữ lại Wells, Rich, Greene, một đại lý quảng cáo rất mạnh ở New York. "Chúng tôi tới đây để diệt Coke và Pepsi" - Mary Wells Lawrence, giám đốc đại lý, tuyên bố với Royal Crown - "Hy vọng các anh sẽ bỏ qua những ngôn từ quá mạnh này, nhưng thật sự chúng tôi đã sẵn sàng tấn công vào điểm yếu của đối thủ". Nhưng cuối cùng thương hiệu bị tiêu diệt lại là Royal Crown. Trong một ngành hàng đang lớn dần lên, vị trí thứ ba cũng là vị trí rất khó mà duy trì được.

Hãy lấy ngành sản xuất xe hơi ở Mỹ làm ví dụ. Bất chấp những nỗ lực của Lee Iacocca, Chrysler vẫn gặp rắc rối. Cuối cùng, marketing sẽ là cuộc đua giữa hai thương hiệu xe hơi.

Chuyển sang lĩnh vực trò chơi điện tử (video game). Vào cuối thập niên 80, thị trường này do Nintendo thống trị với 75% thị phần. Ngoài ra còn có hai hãng khác là Sega và NEC. Nhưng Nintendo và Sega sau đó chạy ngang nhau, còn NEC thì tụt lại khá xa phía sau. Về lâu dài, marketing là cuộc đua song mã giữa hai kình địch về các trò chơi điện tử. Tuy nhiên, khung thời gian có thể thay đổi. Thị trường trò chơi điện tử vốn tăng trưởng rất nhanh và có thể định hình chỉ trong hai hay ba mùa. Còn thị trường dịch vụ điện thoại đường dài thì có thể mất từ hai đến ba thập niên.

Trong ngành công nghiệp hàng không, American Airlines chiếm 20% thị phần, giành thế thượng phong và có lẽ sẽ tung cánh bay cao trên bầu trời, giống như Coca-Cola trong thị trường nước ngọt. Một cuộc đấu thú vị đang diễn ra giữa Delta và United, mỗi bên giữ 18% thị trường. Một trong hai bên rồi sẽ cất cánh như Pepsi, còn bên kia sẽ đi xuống cùng với Royal Crown. Cuối cùng, marketing là cuộc đua giữa hai hãng hàng không hàng đầu.

Có phải những kết quả này đã được định sẵn từ trước sao? Dĩ nhiên là không. Có nhiều quy luật marketing khác cũng có thể tác động đến những kết quả này. Hơn thế nữa, các chương trình marketing có thể tác động rất mạnh đến doanh số, miễn là chúng phù hợp với những quy luật marketing. Khi ở vị trí số 3 - như trường hợp của Royal Crown chẳng hạn, tình hình đã không được cải thiện bao nhiêu khi họ xuất đầu lộ diện và trực tiếp tấn công vào hai người đi trước mạnh hơn. Lẽ ra họ nên tìm một chỗ trú chân thích hợp, tập trung vào sản phẩm của mình để từng bước sinh lợi từ đó.

Ý thức được rằng marketing cuối cùng cũng sẽ là cuộc đua song mã có thể giúp bạn hoạch định chiến lược phát triển trong ngắn hạn.

Thông thường, vị trí thứ hai không phải lúc nào cũng rõ ràng. Hãy lấy lĩnh vực máy tính xách tay làm ví dụ. Toshiba dẫn đầu với thị phần nhiều nhất. Nhưng lại có đến 5 công ty đứng ở vị trí thứ hai: Zenith, Compaq, NEC, Tandy và Sharp. Thật thú vị được chứng kiến một cuộc đua có tới 6 con ngựa chạy đến một khúc quanh, mà nơi đó chỉ có đủ chỗ chạy cho hai con mà thôi. Toshiba và ai nữa? Cuối cùng ai sẽ về ở vị trí thứ hai?

Xét từ góc độ kinh tế, điều đáng tiếc nhất là các nguồn lực lại bị lãng phí nhiều vào những lĩnh vực vốn đã dày đặc trên thị trường, ví như máy tính xách tay chẳng hạn. Hiện đang có đến 130 thương hiệu máy tính xách tay trên thị trường. Và quy luật Song đôi dự đoán rằng rất ít thương hiệu trong số này có khả năng tồn tại lâu dài.

Hãy nhìn vào lịch sử ngành công nghiệp xe hơi Mỹ. Vào năm 1904, có 60 công ty lắp ráp 195 chiếc xe khác nhau. Trong vòng 10 năm sau đó, 531 công ty mới ra đời và 346 công ty giải thể. Cho đến năm 1923, chỉ còn 108 nhà sản xuất xe hơi trụ lại được. Con số này giảm xuống còn 44 vào năm 1927. Ngày nay, Ford và General Motors đang thống trị ngành sản xuất xe hơi, còn tương lai của Chrysler thì khá bấp bênh.

Những công ty làm marketing thành công thường tập trung vào hai bậc thang trên cùng. Gần đây, Jack Welch, vị Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc điều hành huyền thoại của tập đoàn General Electric, đã nói: "Chỉ những công ty đứng đầu hoặc thứ hai trong thị trường của họ mới có thể chiến thắng trên mặt trận cạnh tranh toàn cầu ngày càng khốc liệt. Công ty nào không làm được điều đó sẽ gặp khó khăn, bị đóng cửa, bị sáp nhập hoặc bị bán". Với cách suy nghĩ này, những công ty như Procter & Gamble đã giữ vững được vị thế hùng mạnh của mình. Riêng ở thị trường Mỹ, P&G cung cấp 44 dòng sản phẩm, và 32 trong số đó sở hữu các thương hiệu số một hoặc số hai.

Lúc đầu, trong một thị trường đang phát triển, vị trí số ba hoặc số bốn trông có vẻ khá hấp dẫn. Lượng giao dịch tăng dần. Khách hàng mới không phải lúc nào cũng biết thương hiệu nào đang dẫn đầu, vì thế họ chọn các thương hiệu nghe có vẻ hay, hấp dẫn. Và thường thì chúng là những thương hiệu số ba hoặc số bốn. Tuy nhiên, theo thời gian, khách hàng bắt đầu hiểu biết hơn. Họ muốn chuyển sang sử dụng sản phẩm của thương hiệu hàng đầu, dựa vào giả định rằng thương hiệu hàng đầu chắc chắn phải tốt hơn.

Khách hàng luôn tin rằng marketing là cuộc chiến giữa các sản phẩm. Đây chính là kiểu tư duy đã khiến cho hai thương hiệu cùng lúc chiếm được vị trí cao nhất: "Chúng phải là tốt nhất vì chúng là những thương hiệu hàng đầu".


9. Quy luật đối nghịch

Nếu bạn muốn nhắm vào vị trí thứ hai, chiến lược của bạn sẽ phụ thuộc vào người tiên phong.

- Cho dù sản phẩm hay dịch vụ tiên phong có hùng mạnh đến mức nào, vẫn luôn có cơ hội cho một sản phẩm hay dịch vụ khác, có thể xếp ở vị trí thứ hai, lật ngược tình thế. Giống như một võ sĩ dùng chính sức mạnh của đối thủ để chống lại đối thủ, công ty bạn phải biết biến thế mạnh của hãng đi đầu thành điểm yếu.

Nếu bạn muốn giành một chỗ đứng vững chắc trên nấc thang thứ hai, bạn hãy nghiên cứu điểm mạnh của nấc thang phía trên bạn.

Làm cách nào để bạn biến điểm mạnh đó thành điểm yếu? Bạn phải khám phá ra bản chất của sản phẩm tiên phong, sau đó hãy cung cấp cho khách hàng tiềm năng cái đối lập với bản chất đó. Nói cách khác, đừng cố gắng làm tốt hơn công ty đi trước bạn, mà hãy cố gắng tạo sự khác biệt. Tình huống này thường được gọi là cuộc chiến giữa một "ma mới" - tức công ty mới nổi - với một "ma cũ" vốn được khách hàng tin cậy.

Coca-Cola là sản phẩm đã có đến 100 năm tuổi và đã thiết lập được chỗ đứng vững chắc trong tâm trí khách hàng. Tuy nhiên, Pepsi-Cola đã áp dụng quy luật Đối nghịch để lật ngược lại bản chất của Coca-Cola và cho ra một sản phẩm mới, trở thành sự lựa chọn của một thế hệ mới: Thế hệ Pepsi.

Khi quan sát khách hàng trong một ngành hàng nhất định, chúng ta thấy dường như có hai nhóm khách hàng: nhóm khách hàng muốn mua sản phẩm của công ty hàng đầu, và ngược lại nhóm khách hàng không thích sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của công ty hàng đầu. Một công ty có tiềm năng bước lên nấc thang thứ hai phải biết thu hút nhóm khách hàng thứ hai này.

Nói cách khác, bằng cách định vị mình vào một tư thế đối lập với vị trí hàng đầu, bạn sẽ thu được lợi nhuận từ tất cả những đối thủ khác đang lăm le thay thế vị trí này. Người già uống Coke, người trẻ uống Pepsi, sẽ không còn lại ai để uống Royal Crown.

Tuy nhiên, rất nhiều thương hiệu có khả năng trở thành số hai lại cố gắng chạy đua với thương hiệu số một. Đây thường là một sai lầm, vì khi đó bạn phải chứng tỏ được bạn xứng đáng là sự lựa chọn thay thế cho số một.

Time tạo dựng uy tín nhờ lối viết đa chiều, văn hoa. Thế là Newsweek làm ngược lại, đi vào phong cách thắng thắn, rành mạch: "Chúng tôi phân biệt thông tin với bình luận". Nói cách khác, Newsweek cho tất cả các ý kiến của họ riêng vào mục xã luận, chứ không phải vào cột tin tức.

Đôi khi bạn cần phải tàn nhẫn. Scope - mặt hàng nước súc miệng sát trùng có vị rất ngon - đã gắn cho đối thủ cạnh tranh Listerine cái nhãn "medicine breath" (mùi bệnh viện).

Nhưng bạn đừng dừng ở mức đơn giản là chấm dứt cạnh tranh. Quy luật Đối nghịch giống như một thanh kiếm hai lưỡi. Đầu tiên bạn hãy tập trung nhấn mạnh vào điểm yếu của sản phẩm cạnh tranh, sao cho khách hàng thừa nhận điểm yếu đó. [Bạn thử hà hơi nhẹ sau khi súc miệng bằng Listerine mà xem, sẽ thấy là miệng mình đầy "mùi bệnh viện".] Sau đó, hãy nhanh chóng lật lại lưỡi kiếm. [Còn Scope là loại nước súc miệng có vị thơm tho, diệt khuẩn.]

Cũng trong lĩnh vực này, còn có một ví dụ nữa chứng minh cho những nỗ lực vô ích khi chạy đua với người tiên phong. Năm 1961, Johnson & Johnson tung ra thị trường mặt hàng nước súc miệng Micrin, nhấn mạnh vào tác dụng "khoa học" của nó. Sau một vài tháng Micrin đã trở thành thương hiệu thứ hai. Nhưng nói về khả năng diệt khuẩn thì Listerine cũng là một thương hiệu "khoa học". Vì thế vào năm 1965, khi Procter & Gamble tung Scope ra thị trường, Scope có vị trí "đối nghịch" với chính Micrin. Scope tiếp tục phát triển và trở thành thương hiệu nước súc miệng đứng thứ hai. Cho đến năm 1978, khi Johnson & Johnson rút chân khỏi thị trường này, thị phần của Micrin đã giảm xuống còn 1%.

Khi xuất hiện trên thị trường Mỹ, bia Beck's gặp phải một khó khăn lớn: Không thể trở thành thương hiệu bia nhập khẩu đầu tiên (vị trí này đã thuộc về Heineken), lại cũng chẳng phải là thương hiệu bia đầu tiên được nhập khẩu từ Đức (vị trí này đã thuộc về Lowenbrau). Họ giải quyết vấn đề này bằng cách định vị lại Lowenbrau: "Bạn đã uống loại bia Đức thịnh hành nhất ở Mỹ (tức Lowenbrau). Bây giờ hãy nếm thử loại bia Đức thịnh hành nhất ở Đức".

Beck's nhanh chóng trở thành thương hiệu bia châu Âu bán chạy thứ hai ở Mỹ. [Nói chuyện uống bia thì người Mỹ tin vào khẩu vị của người Đức hơn là vào khẩu vị của chính mình.] Đây là một ví dụ hiếm hoi cho thấy khả năng phá vỡ quy luật Tiên phong và xoay chuyển những quan niệm đã định hình trong tâm trí khách hàng.

Một sản phẩm, theo thời gian, sẽ trở nên cũ dần và thường tích tụ những tính chất tiêu cực. Điều này đặc biệt đúng trong lĩnh vực sản phẩm y tế. Hãy lấy aspirin, dược phẩm ra đời năm 1899, làm ví dụ. Đã có hàng nghìn nghiên cứu y tế về thuốc aspirin được thực hiện, cuối cùng người ta đã phát hiện ra những "vết đen" của sản phẩm, đó là nguy cơ gây chảy máu dạ dày. Đúng vào lúc đó, Tylenol xuất hiện - năm 1955. Sau khi công chúng đã biết về nguy cơ gây chảy máu dạ dày của aspirin, Tylenol nhanh chóng biến mình thành sản phẩm thay thế. "Dành cho hàng triệu người không dùng aspirin" - khẩu hiệu quảng cáo của Tylenol. Ngày nay Tylenol bán chạy hơn hẳn Aspirin và là dược phẩm bán chạy nhất trong các hiệu thuốc ở Mỹ.

Stolichnaya đã có thể gắn nhãn "rượu vodka Nga giả" lên các sản phẩm vodka của Mỹ như Smirnoff, Samovar, và Wolfschmidt. Họ chỉ việc làm cho khách hàng biết rằng ba loại "vodka" này được sản xuất tại Hartford (bang Connecticut), Schenley (bang Pennsylvania), và Lawrenceburg (bang Indiana). Trong khi đó, Stolichnaya được sản xuất tại Leningrad (Nga) - điều đó có nghĩa rằng đây là vodka Nga xịn.

Muốn quy luật Đối nghịch phát huy hiệu quả, điểm yếu của đối thủ phải là một phần của sự thật. Một trong những ví dụ kinh điển về việc gán một nhược điểm vào đối thủ cạnh tranh là mẫu quảng cáo mà Royal Doulton China thực hiện nhằm vào đối thủ cạnh tranh chính của họ ở Mỹ. Tiêu đề quảng cáo viết: "Royal Doulton, sản phẩm sứ của Stoke-on-Trent, Anh - đối chọi với Lenox, sản phẩm sứ của Pomona, New Jersey". [Quảng cáo khai thác một thực tế là nhiều người Mỹ nghĩ rằng Lenox là đồ sứ nhập khẩu từ Anh, trong khi thực ra đó là sản phẩm của người Mỹ.] Bằng việc định vị lại Lenox, đặt Lenox trở về nơi xuất xứ của nó là ở Pomona, New Jersey; Royal Doulton đã có thể tự định vị mình là "đồ sứ thật sự của Anh". Tại sao người Mỹ lại thích đồ sứ của Anh? Vì nhiều người không thể hình dung được làm cách nào mà thợ thủ công lại có thể làm ra những đồ sứ trắng muốt và tinh xảo kia ở một nơi tồi tàn, "thô kệch" như Pomona, New Jersey. [Khi người Anh nhìn thấy mẫu quảng cáo này của Royal Doulton, họ phá ra cười. Hóa ra vùng Stoke-on-Trent cũng "thô kệch" không kém gì Pomona.]

Marketing thường là cuộc chiến giành tính hợp pháp. Khách hàng thường nghĩ rằng những công ty nào sử dụng lại ý tưởng của thương hiệu đầu tiên là những kẻ giả mạo bất hợp pháp. Nếu bạn ở vị trí thứ hai, bạn phải thực sự mạnh mẽ, không được chùn bước. Khi bạn từ bỏ mục tiêu tập trung vào vị trí số một, bạn tự biến mình rơi vào tình thế dễ bị tấn công, không chỉ với công ty đứng đầu, mà còn với tất cả những đối thủ còn lại. Hãy lấy câu chuyện buồn của Burger King làm ví dụ. Đã có giai đoạn công ty đứng vị trí thứ hai trên thị trường bánh hamburger này rơi vào tình trạng thật sự khó khăn. Burger King đã nhiều lần thay đổi nhà quản lý, thay chủ đầu tư, sử dụng nhiều chiến dịch quảng cáo.

Những năm thành công của Burger King là những năm họ ở thế tiến công. Mở đầu là với khẩu hiệu "Thưởng thức theo cách của bạn", gần như là một lời chế giễu cung cách làm việc theo chế độ "sản xuất hàng loạt" hamburger của McDonald's. Sau đó Burger King tấn công thẳng vào McDonald với khẩu hiệu "Nướng thịt chứ đừng rán thịt", và "Whopper đánh bại Mc khổng lồ". Tất cả những chiến dịch marketing này đã củng cố vị trí số hai của họ - vị trí thay thế cho số một. Nhưng sau đó, không hiểu vì một lý do gì, Burger King đã bỏ qua quy luật Đối nghịch. Họ ngừng tấn công McDonalds. Họ đưa ra các khẩu hiệu mới: "Thức ăn phù hợp nhất cho thời đại tốc độ", "Chúng tôi làm theo cách của bạn", "Hãy phá vỡ luật", và còn nhiều khẩu hiệu nữa. Thậm chí họ còn thực hiện một chương trình thu hút khách hàng nhỏ tuổi - mà khách hàng nhỏ tuổi vốn là chỗ dựa chính của McDonald's.

Burger King đã không có cách nào để duy trì vị thế của người thứ hai mạnh mẽ. Lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm của Burger King sụt giảm, và họ khó quay trở lại được vị trí họ đã từng nắm giữ khi còn ở thế tấn công. Burger King đã phải trả giá do không tuân theo quy luật Đối nghịch.

10. Quy luật phân chia

Theo thời gian, một chủng loại sản phẩm sẽ phân chia và trở thành hai hoặc nhiều chủng loại.

- Giống như con amip tự phân trong chiếc đĩa thí nghiệm, thương trường có thể được xem như một biển hàng hóa không ngừng mở rộng. Ban đầu, một ngành hàng chỉ gồm một loại sản phẩm duy nhất, chẳng hạn như máy tính (computers).

Nhưng theo thời gian, sản phẩm này sẽ tự chia nhỏ thành nhiều chủng loại sản phẩm khác như máy tính trung tâm (mainframes), máy tính mini (minicomputers), máy trạm làm việc (workstations), máy tính cá nhân (personal computers), máy tính xách tay (laptops), máy tính chịu lỗi (fault tolerant), siêu máy tính (supercomputers),...

Tương tự, ngành công nghiệp xe hơi mở đầu chỉ có một sản phẩm duy nhất. Ba thương hiệu Chevrolet, Ford và Plymouth cùng nhau chiếm lĩnh thị trường. Sau đó ngành hàng bắt đầu phân chia để ngày nay chúng ta có xe hơi sang trọng, xe giá vừa phải, và xe rẻ tiền. Có xe kích thước lớn, trung bình, và nhỏ. Có xe hơi thể thao, truyền động bốn bánh, xe RV, và xe tải loại nhỏ.

Trong lĩnh vực truyền hình, ABC, CBS và NBC một thời thu hút đến 90% khán giả. Ngày nay, chúng ta có mạng truyền hình, kênh truyền hình độc lập, truyền hình cáp, truyền hình thu phí, truyền hình công cộng, truyền hình tương tác,...

Bia cũng như vậy. Ngày nay chúng ta có bia nhập khẩu và bia nội địa. Bia đắt tiền và bia bình dân. Bia nhẹ, bia hơi và bia khô. Thậm chí có cả bia không cồn.

Quy luật Phân chia còn tác động đến các quốc gia. Vào năm 1776, thế giới có khoảng 35 đế quốc, vương quốc, quốc gia và bang. Đến Thế chiến thứ hai, con số này đã tăng gấp đôi. Đến trước năm 1970, toàn thế giới có hơn 130 nước. Ngày nay, khoảng 190 nước đã được công nhận là quốc gia có chủ quyền.

Chuyển sang lĩnh vực âm nhạc. Trước đây chúng ta chỉ có hai thể loại là nhạc cổ điển và nhạc pop. Còn ngày nay, nào là nhạc cổ điển, jazz đương đại, đồng quê, crossover (tức thể loại nhạc cổ điển được chơi theo phong cách hiện đại), dance, La-tinh, jazz, pop, rap, rhythm & blue, rock...

Trên thị trường, mỗi phân nhánh sản phẩm là một thực thể riêng biệt và có lý do riêng để tồn tại. Và mỗi phân nhánh lại có thương hiệu đứng đầu riêng, thương hiệu này hiếm khi trùng với thương hiệu đứng đầu của chủng loại sản phẩm gốc. IBM là công ty hàng đầu trong lĩnh vực máy tính trung tâm, DEC - ông vua máy tính mini, Sun - máy trạm làm việc số một,...

Nhưng thay vì hiểu rằng một chủng loại sản phẩm sớm hay muộn cũng sẽ bị phân chia, nhiều công ty vẫn bảo thủ cho rằng các phân nhánh đang hợp nhất. Hợp lực và người anh em thân thiết của nó là Liên doanh, là những từ ngữ phổ biến trong nội dung các cuộc họp của ban giám đốc các công ty này. Tờ New York Times cho biết, IBM đang sẵn sàng "tận dụng sự hợp nhất sắp tới của tất cả các ngành, bao gồm truyền hình, âm nhạc, xuất bản và máy tính".

Tờ Times nhận xét: "Có lẽ thế mạnh lớn nhất của IBM trong xu hướng hợp nhất điện thoại và cáp với máy tính và truyền hình là công nghệ mà IBM đã phát triển để tạo ra những mạng lưới tốc độ cực lớn". Và điều này sẽ không xảy ra. Các chủng loại sản phẩm đang chia nhỏ chứ không hợp nhất.

Bạn thử nhìn sang một ngành có rất đông nhân viên tiếp thị, đội ngũ trung gian, môi giới... được gọi là ngành "dịch vụ tài chính". Báo chí tuyên bố rằng tương lai sẽ không còn ngân hàng, công ty bảo hiểm, công ty môi giới chứng khoán, công ty bán bất động sản trả góp mà sẽ xuất hiện các "công ty dịch vụ tài chính". Nhưng điều đó đến nay vẫn chưa xảy ra.

Prudential, American Express, và các công ty khác, đã rơi vào cái bẫy "dịch vụ tài chính". Trên thực tế, khách hàng không mua các dịch vụ tài chính. Họ mua cổ phiếu, hoặc bảo hiểm nhân thọ, hoặc tài khoản ngân hàng. Và họ muốn mua mỗi dịch vụ từ một nhà cung cấp riêng.

Một công ty đi đầu muốn duy trì vị trí thống trị nên tạo cho mỗi loại sản phẩm đang nổi lên một thương hiệu riêng, như General Motors đã làm trong những ngày đầu với các dòng xe Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick, và Cadillac (và gần đây là với Geo và Saturn) của họ.

Nhiều công ty đã sai lầm khi cố gắng lấy tên thương hiệu nổi tiếng của một chủng loại sản phẩm để sử dụng cho các sản phẩm khác. Ví dụ kinh điển là số phận của Volkswagen. Công ty này đã tung ra thị trường Mỹ loại xe hơi nhỏ, mang thương hiệu Beetle. Thương hiệu này thành công rực rỡ, chiếm đến 67% thị trường xe hơi nhập khẩu ở Mỹ. Sự thành công vượt bậc này đã khiến Volkswagen bắt đầu nghĩ rằng họ cũng có thể thành công tương tự nếu chuyển sang bán những xe kích thước lớn hơn, tốc độ nhanh hơn, dáng thể thao hơn cả General Motors. Vậy là Volkswagen gom tất cả những mẫu xe mà họ đã phát triển ở Đức lại và mang sang thị trường Mỹ. Nhưng, khác với General Motors, họ sử dụng cùng một tên thương hiệu Volkswagen cho tất cả các mẫu xe.

"Xe Volkswagen khác nhau dành cho những khách hàng khác nhau" là tiêu đề mẫu quảng cáo của Volkswagen. Quảng cáo này giới thiệu 5 mẫu xe khác nhau, bao gồm Beetle, 412 Sedan, Dasher, Thing, và thậm chí cả một chiếc xe có khoang chở hàng hóa phía sau. Không cần phải nói cũng biết, mặt hàng duy nhất còn bán được là chiếc xe bé nhỏ Beetle - xe con bọ.

Volkswagen đã nghĩ ra cách giải quyết tình hình. Họ ngừng bán xe Beetle trên thị trường Mỹ và bắt đầu tung ra một dòng Volkswagen mới, kích thước lớn, chạy nhanh, đắt tiền. Vậy là thị trường có nào Vanagon, nào Sirocco, Jetta, Golf GL, rồi Cabriolet. Thậm chí công ty còn xây dựng một nhà máy ở Pennsylvania để sản xuất ra những chiếc xe mới đẹp này. Thật không may cho Volkswagen, dòng xe con bọ vẫn tiếp tục được tiêu thụ rộng rãi. Còn tại Mỹ, do khách hàng không tìm được một chiếc Volkswagen nào tiết kiệm xăng và có độ bền, nên họ đã chuyển sang dùng xe của Toyota, Honda, Nissan. Ngày nay thị phần  của Volkswagen đã thu hẹp, còn không đầy 4%.

Thực chất, Volkswagen không phải là một thương hiệu tầm thường ở châu Âu như Saab hay Alfa Romeo. Họ là thương hiệu xe hơi bán chạy nhất ở lục địa này. Dòng xe mà VW bán ở Mỹ cũng cùng chủng loại xe họ bán ở châu Âu. Chỉ có điều, tâm lý người mua ở hai nơi khác nhau. Tại Mỹ, Volkswagen đồng nghĩa với nhỏ và xấu. Không người Mỹ nào nghĩ đến việc sẽ mua một chiếc Volkswagen to, đẹp.

Honda, một trong những đối thủ của Volkswagen, đã quyết định vươn lên mảng thị trường cao cấp. Nhưng thay vì sử dụng thương hiệu Honda chung cho mặt hàng xe hơi sang trọng, cao cấp, họ đưa ra cái tên Acura. Thậm chí họ còn tiến hành những hoạt động rất tốn kém là cố gắng xây dựng cho được mạng lưới tiêu thụ Acura riêng để tránh gây nhầm lẫn với Honda. Acura nhanh chóng trở thành thương hiệu xe Nhật Bản sang trọng đầu tiên ở Mỹ, nơi mà ngày nay Honda bán được nhiều Acura hơn là Volkswagen bán Volkswagen. Honda giờ đây đã có thương hiệu hàng đầu trong cả hai chủng loại sản phẩm bình dân và cao cấp.

Nguyên nhân khiến các công ty hàng đầu không muốn tạo thương hiệu mới cho ngành hàng mới, là vì lo ngại điều không hay sẽ xảy đến cho thương hiệu hiện có của họ. General Motors đã chậm phản ứng với dòng xe hơi hạng sang mà Mercedes-Benz và BMW tạo lập được. Lý do là họ sợ thêm một thương hiệu mới vào bên cạnh Cadillac sẽ gây khó khăn cho các đại lý bán xe Cadillac của mình.

Sau cùng, GM nỗ lực đưa Cadillac vươn lên với thị trường xe hơi cao cấp với sản phẩm Allante, giá 54.000 USD một xe. Kế hoạch thất bại. Tại sao khách hàng lại phải bỏ ra chừng đó tiền để mua một chiếc xe gọi là xe Cadillac, trong khi những người khác có thể chỉ phải trả khoảng 30.000 USD. Chiến lược hiệu quả hơn mà General Motors nên triển khai là đưa một thương hiệu mới toanh vào thị trường xe Mercedes và họ có thể sử dụng lại tên thương hiệu cổ điển LaSalle.

Kịp thời cũng là một yếu tố quan trọng. Bạn nên nhanh chóng khai thác một chủng loại sản phẩm mới. Trở lại thập niên 50, Nash Rambler là chiếc xe hơi loại nhỏ đầu tiên của Mỹ. Nhưng American Motors không đủ can đảm cũng như nguồn lực tài chính mạnh mẽ để kiên trì theo đuổi cho đến khi sản phẩm này phát triển.

Bạn không thể là công ty đầu tiên được tâm trí khách hàng ghi nhớ nếu bạn không sẵn sàng dành thời gian và cam kết theo đuổi cho đến khi một chủng loại sản phẩm đó đủ mạnh để phát triển.

11. Quy luật viễn cảnh

Hiệu ứng marketing chỉ phát huy tác dụng sau một thời gian dài.

- Rượu là chất kích thích hay là chất giảm đau? Xét về thành phần hóa học, rượu quả là chất giảm đau rất tốt. Nhưng trong ngắn hạn, khi rượu làm suy giảm khả năng tự kiềm chế của con người, thì nó có tác dụng như một thứ thuốc kích thích.

Nhiều hoạt động marketing cũng tương tự như vậy. Kết quả trong dài hạn thường đối lập hoàn toàn với kết quả trong ngắn hạn.

Việc giảm giá sẽ làm tăng hay giảm doanh thu của công ty? Trong ngắn hạn, rõ ràng bán giảm giá sẽ làm tăng doanh thu. Nhưng nếu giảm giá trong dài hạn sẽ kéo theo việc giảm doanh thu, bởi khách hàng đã quen với suy nghĩ "không nên mua hàng ở mức giá bình thường". Liệu việc giảm giá còn truyền đạt thông tin nào khác đến khách hàng ngoài chuyện họ có thể mua một mặt hàng với giá thấp hơn mức giá thường ngày? Vậy là mức giá thường ngày mà người bán đặt ra là quá cao. Sau đợt giảm giá, khách hàng có xu hướng né tránh những cửa hàng "giảm giá". Để duy trì lượng hàng tiêu thụ, nhiều đại lý bán lẻ gần như liên tục phải giảm giá. Không có gì bất thường khi bạn vào một khu phố bán lẻ và thấy hàng chục cửa hàng treo biển "Giảm giá" bên ngoài.

Vậy chương trình giảm giá xe hơi có làm tăng doanh thu không? Sự gia tăng số lượng các chương trình bán xe hạ giá đã hoàn toàn trùng với sự suy giảm doanh số bán xe. Doanh số bán xe ở Mỹ đã giảm suốt 5 năm liên tiếp.

Không có bằng chứng nào cho thấy các hình thức khuyến mãi bằng phiếu thưởng như thẻ cào, vé tham dự xổ số, rút thăm may mắn... sẽ làm tăng doanh thu trong dài hạn. Nhiều công ty nghĩ rằng họ cần phát hành một lượng phiếu thưởng nhất định hàng quý để giữ doanh thu ở mức thăng bằng. Tuy nhiên, khi họ ngừng đợt khuyến mãi, doanh thu sẽ sụt giảm ngay. Nói cách khác, bạn phát hành phiếu thưởng không phải để tăng doanh thu mà là để giữ cho doanh thu khỏi sụt giảm khi ngừng giảm giá. Phiếu thưởng giống như chất ma túy. Bạn buộc phải tiếp tục dùng ma túy - tiếp tục giảm giá - chỉ vì các triệu chứng khi cai nghiện gây đau đớn quá mức.

Bất kỳ hình thức khuyến mãi nào - phát hành phiếu thưởng hay giảm giá - đều có xu hướng khuyến khích khách hàng chỉ mua hàng mỗi khi có đợt khuyến mãi. Nếu ngay từ đầu, công ty không phát hành phiếu thưởng thì sao? Trong hoạt động bán lẻ, kẻ chiến thắng là những công ty thực hiện "ngày nào cũng bán giá thấp" - những công ty như Wal-Mart, K Mart, và hệ thống đại lý nhà kho, vốn đang nhanh chóng tăng lên về số lượng.

Tuy nhiên, không dừng lại ở hoạt động bán lẻ, gần như ở bất cứ lĩnh vực nào bạn cũng thấy khuyến mãi. Hàng không và siêu thị cũng nằm trong số này. Gần đây, Procter & Gamble đã làm được một việc táo bạo khi thiết lập hệ thống bán hàng với giá thống nhất - điều này có thể trở thành sự khởi đầu cho một khuynh hướng đúng đắn hơn.

Có rất nhiều ví dụ về thu lợi ngắn hạn và mất mát dài hạn. Điển hình như tình trạng lạm phát. Lạm phát có thể tạo cho nền kinh tế một cú nhảy vọt trong ngắn hạn, song về lâu dài, lạm phát sẽ dẫn đến suy thoái kinh tế.

Trong rất nhiều khía cạnh khác của đời sống (mua sắm, chi tiêu, sử dụng thuốc,...), ảnh hưởng dài hạn của việc bạn làm thường ngược lại hoàn toàn với ảnh hưởng trong ngắn hạn. Vậy tại sao việc nhận biết điều đó lại khó khăn đến thế? Đây chính là nội dung của quy luật Viễn cảnh: phải sau một thời gian dài đáng kể, hiệu ứng marketing mới phát huy tác dụng.

Chúng ta hãy lấy việc mở rộng danh mục sản phẩm làm ví dụ. Trong ngắn hạn, mở rộng danh mục sản phẩm luôn làm tăng doanh số. Ngành công nghiệp bia là một minh chứng rõ ràng cho tác động mạnh trong ngắn hạn này. Vào đầu thập niên 70, Miller High Life sản xuất bia đóng thùng, doanh thu tăng trung bình 27% một năm. Thành công của Miller càng được hâm nóng nhờ chất xúc tác "Miller-Time" (Thời của Miller) - một chiến dịch marketing tập trung chủ yếu vào tinh thần "thưởng cho bạn một cốc bia Miller cuối mỗi ngày làm việc". Dần dần, Miller trở nên tham lam và vào năm 1974 họ tung ra sản phẩm Miller Lite. Trong ngắn hạn, hai sản phẩm Miller cùng tồn tại: bia dành cho tầng lớp lao động (High Life) và bia dành cho thế hệ trẻ năng động (Lite). Trong dài hạn, hoạt động mở rộng danh mục sản phẩm có nguy cơ làm suy yếu một trong hai thương hiệu này.

Giai đoạn thành công nhất của công ty Miller High Life là vào năm 1979, tức là 5 năm sau khi họ tung ra sản phẩm Miller Lite. Lúc đó, doanh số hàng năm của Miller High Life gần như tăng gấp ba, từ 8,6 triệu lên 23,6 triệu thùng. Đây là tác dụng ngắn hạn của việc mở rộng danh mục sản phẩm bia. Nhưng tác động trong dài hạn thì thật khắc nghiệt. Từ đỉnh cao 23,6 triệu thùng bia được tiêu thụ năm 1979, doanh số của Miller High Life sụt giảm liên tiếp trong vòng 12 năm xuống chỉ còn 5,8 triệu thùng năm 1991. Và đà suy thoái đó vẫn còn tiếp tục. Miller Lite cũng không miễn dịch trước sự tàn phá của chính sách mở rộng danh mục sản phẩm. Năm 1986, công ty lại tiếp tục tung ra sản phẩm bia tươi Miller Genuine Draft. Thương hiệu này thành công vì đây là loại bia đầu tiên trong một ngành hàng mới - bia tươi. Không may là thương hiệu này cũng lại lấy tên Miller. Lịch sử đã lặp lại. Năm năm sau, Miller Lite đạt đến đỉnh cao doanh thu, và ngay sau đó bắt đầu suy thoái. Đà suy thoái một khi đã bắt đầu thì sẽ gần như không thể dừng lại được.

Trừ phi bạn biết rõ mình cần phải đạt được điều gì, thật khó để nhận thấy ảnh hưởng lâu dài của việc mở rộng danh mục sản phẩm, đặc biệt là đối với những nhà quản lý chỉ chăm chăm nhìn vào báo cáo kinh doanh quý tiếp theo của họ.

Chuyện xảy ra với bia Miller cũng lại chính là chuyện xảy ra với rượu Michelob. Ba năm sau khi tung ra sản phẩm Michelob Light, thương hiệu Michelob đã đạt đến đỉnh cao về doanh thu, nhưng sau đó suy thoái liền một mạch 11 năm. Thập niên 90, doanh số của cả bốn loại Michelob (thường, nhẹ, khô, sẫm màu kiểu cổ điển) cộng lại vẫn ít hơn 25% so với doanh số của một mình Michelob vào năm 1978 - năm mà Michelob Light được tung ra thị trường.

Chuyện tương tự cũng xảy ra với bia Coors: Chính việc Coors Light ra đời đã làm Coors thường sụp đổ, chỉ bán được 1/4 doanh số so với lúc trước.

Từ khi kết thúc lệnh cấm nấu và bán rượu ở Mỹ, Budweiser có một thời gian doanh thu hàng năm tăng đều. Thế rồi họ cũng bắt đầu xuống dốc. Nguyên nhân ư? Bud Light.

Có thể bạn đang nghĩ rằng Miller, Coors, và Anheuser-Busch bắt buộc phải mở rộng danh mục sản phẩm vì bia nhẹ đã chiếm hết thị trường mất rồi. Nếu cứ tin vào những gì báo chí viết thì hẳn bạn sẽ thấy mọi người đều uống bia nhẹ hết. Nhưng trong thực tế không phải thế. Ngày nay, mức tiêu thụ bia nhẹ vẫn chỉ chiếm 31% thị trường bia.

Trong các lĩnh vực khác của marketing, tác động ngắn hạn và dài hạn của việc mở rộng danh mục sản phẩm diễn ra nhanh hơn nhiều. Năm 1985, công ty Murjani tung ra sản phẩm "quần áo Coca-Cola"(1). Hai năm sau đó doanh thu của Murjani đạt 250 triệu đô la. Đến năm tiếp theo, dòng sản phẩm này bị rơi vào quên lãng gần như chỉ trong một sớm một chiều, dồn Murjani vào gánh nặng nợ nần lên đến hàng chục triệu đô la.

Thoạt nhìn thì tương đối dễ, nhưng khi thật sự bước vào cuộc chơi thì marketing không phải trò chơi dành cho những người nghiệp dư.


12. Quy luật mở rộng

Việc mở rộng thêm nhãn hiệu thường là một áp lực không thể cưỡng lại được.

 - Đây là quy luật thường bị các công ty vi phạm nhiều nhất. Trong thực tế, kinh doanh và việc mở rộng thêm các chủng loại sản phẩm là quá trình diễn ra liên tục, gần như không cần bất cứ nỗ lực có ý thức nào từ phía các công ty.

Lấy IBM làm ví dụ. Nhiều năm trước đây, IBM còn chuyên sâu vào mặt hàng máy tính trung tâm và sản phẩm này đã đem lại vô vàn lợi nhuận cho IBM. Sau đó, IBM góp mặt ở đủ mọi sản phẩm, và phải khó khăn lắm mới có thể hòa vốn. Năm 1991, doanh thu của IBM đạt 65 tỷ đô la. Tuy nhiên cuối cùng công ty đã thua lỗ 2,8 tỷ đô la. Tức là gần 8 triệu đô la một ngày. Ngoài kinh doanh máy tính trung tâm, IBM còn tung ra thị trường nào máy tính cá nhân, máy trạm làm việc, máy tính hạng trung, nào phần mềm, mạng, điện thoại, và còn nhiều nữa. Thậm chí IBM còn cố chen chân vào thị trường máy tính gia đình, với sản phẩm PCjr. Trong khoảng thời gian mở rộng đó, IMB tiêu tốn hàng triệu đô la vào máy photocopy (đã bán cho Kodak), Rolm (đã bán cho Siemens), hệ thống kinh doanh vệ tinh (đã đóng cửa), mạng Prodigy (đang vật vờ), SAA, TopView, OfficeVision, rồi OS/2.

Khi một công ty bắt đầu thành công một cách vượt bậc, họ sẽ luôn có kế hoạch gieo gió cho các cơn bão tương lai. Khi bạn cố gắng làm tất cả mọi thứ cho tất cả mọi người, tất yếu bạn sẽ rơi vào rắc rối. Một nhà quản lý từng nói: "Tôi thà mạnh ở một lĩnh vực nào đó, còn hơn là yếu ở mọi lĩnh vực".

Trong một nghĩa hẹp hơn, mở rộng chủng loại sản phẩm là lấy tên thương hiệu của sản phẩm thành công (ví dụ nước xốt thịt bò A-1) để đặt cho một sản phẩm mới mà bạn dự định quảng bá (ví dụ nước xốt gia cầm A-1).

Nghe có vẻ rất lô-gíc. "Chúng tôi sản xuất A-1, món nước xốt tuyệt hảo chiếm phần lớn thị phần trong ngành thực phẩm thịt bò. Nhưng khách hàng lại đang chuyển từ ăn thịt bò sang ăn thịt gà, thế nên chúng tôi giới thiệu sản phẩm từ thịt gà này. Và tên nào có thể hay hơn là A-1 chứ? Khi chúng tôi sử dụng cùng cái tên đó cho nước xốt thịt gà, người tiêu dùng sẽ biết rằng đây là sản phẩm của những người đã tạo ra món nước xốt thịt bò tuyệt hảo A-1". Nhưng marketing là cuộc chiến tranh về nhận thức, không phải cuộc chiến giữa các sản phẩm. Người tiêu dùng quan niệm A-1 không phải tên thương hiệu, mà là bản thân món nước xốt thịt bò. "Anh cho tôi ít A-1 vào phần thức ăn của tôi nhé", chẳng có ai hỏi ngược lại: "A-1 là gì?". Cho dù đã chi gần 18 triệu đô la cho chiến dịch quảng cáo này, món nước xốt gà A-1 vẫn thất bại thảm hại.

Có rất nhiều cách để mở rộng chủng loại sản phẩm. Mỗi ngày người ta lại nghĩ thêm nhiều cách mới. Nhưng trong dài hạn và trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt, mở rộng số lượng sản phẩm của mình gần như hiếm khi đạt hiệu quả như mong đợi.

"Thêm gia vị" có lẽ là một cách phổ biến trong nỗ lực thu hút thêm thị phần. Càng nhiều mặt hàng bổ sung, càng nhiều thị phần. Điều đó nghe có vẻ đúng nhưng thực ra không hẳn là như vậy.

Trở lại năm 1978, khi 7-Up chỉ là nước uống vị cam chanh, nó nắm giữ 5,7% thị trường nước ngọt. Sau đó công ty này bổ sung thêm vào danh mục sản phẩm của mình nào 7-Up Gold, nào Cherry 7-Up, rồi đủ loại nước uống dành cho người ăn kiêng. Điều này làm thị phần của 7-Up sụt giảm mạnh, có lúc chỉ còn 2,5%.

Các công ty có xu hướng mở rộng danh mục sản phẩm cho bất cứ chủng loại hàng hóa nào. Đó là lý do tại sao các cửa hàng tràn ngập thương hiệu. (Có tới 1.300 thương hiệu dầu gội đầu, 200 sản phẩm ngũ cốc, và 250 loại nước ngọt).

Nhưng bao giờ cũng vậy, thương hiệu đi đầu trong bất kỳ ngành hàng nào vẫn là thương hiệu không chạy theo cuộc đua mở rộng sản phẩm. Thức ăn trẻ em chẳng hạn. Gerber có 72% thị trường, vượt rất xa so với Beech-Nut và Heinz - hai thương hiệu "mở rộng".

Mặc dù đã có nhiều bằng chứng cho thấy việc mở rộng danh mục sản phẩm không mang lại hiệu quả, nhưng các công ty vẫn tiếp tục phình thêm ra, chẳng hạn: Ivory với dầu gội đầu Ivory, kẹo Life Savers với kẹo cao su Life Savers, Chanel với quần áo cho nam giới, bia Coors với nước uống Coors, tờ USA Today với chương trình USA Today trên truyền hình, Pierre Cardin với rượu Pierre Cardin, Levi's với giày Levi's,...

Colgate Palmolive: "Chúng tôi muốn sử dụng chính các thương hiệu cốt lõi của mình, tận dụng những tên thương hiệu đó để mở thêm những ngành hàng mới" - Chủ tịch Ed Fogarty phát biểu.

Campbell: "Phát triển, mở rộng các thương hiệu chất lượng cao và được nhắc tới nhiều, luôn luôn hiệu quả hơn so với việc tạo lập một thương hiệu mới" - Tổng Giám đốc (CEO) David W. Johnson nhận định.

Del Monte: "Chúng tôi trung thành với quan niệm 'chỉ một thương hiệu duy nhất'. Chúng tôi sẽ tiếp tục mở rộng thương hiệu Del Monte sang các lĩnh vực mới" - Chủ tịch Ewan MacDonald tuyên bố.

Ultra Slim-Fast: "Sẽ có xà phòng, bánh pasta, salad, nước soda, nước hoa quả và một đồ uống mới, dành cho người ăn kiêng nhiều, gọi chung là Ultra Slim-Fast Plus" - Chủ tịch Daniel Abraham cam kết.

Bất chấp bằng chứng không thể chối cãi về hậu quả ngược lại, tại sao các nhà quản lý hàng đầu như trên đều tin rằng mở rộng thêm sản phẩm mới là biện pháp tối ưu? Lý do là tuy mở rộng danh mục sản phẩm gây ra thua lỗ trong dài hạn, nhưng trong ngắn hạn nó lại tỏ ra có lợi (theo quy luật Viễn cảnh). Các nhà quản lý là những người rất trung thành với công ty và thương hiệu, điều này đôi khi cản trở họ trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Nếu không như thế thì tại sao PepsiCo lại tung ra sản phẩm Crystal Pepsi, bất chấp thất bại trước đó của Pepsi Light và Pepsi AM?

Đôi khi, nhiều hơn lại là ít đi. Càng tung ra thêm nhiều sản phẩm, càng kiếm thêm thị trường, càng kết thêm nhiều liên minh, lợi nhuận công ty thu được ngày càng ít dần. "Mở hết tốc lực tiến lên phía trước" - có lẽ đây là khẩu hiệu chung của các công ty. Đến bao giờ họ mới hiểu rằng mở rộng sản phẩm quá nhiều cuối cùng sẽ dẫn đến suy thoái và rơi vào quên lãng?

Ít hơn tức là nhiều thêm. Trong thị trường ngày nay, nếu muốn thành công, bạn phải thu hẹp diện tập trung để xây dựng một chỗ đứng vững chắc trong tâm trí khách hàng.

Tại sao Sears, Roebuck rơi vào khó khăn? Vì công ty này đã cố gắng làm tất cả mọi thứ. Sears vốn là một công ty lớn trong ngành đồ dùng lâu bền(1), sau đó bước chân vào lĩnh vực hàng tơ lụa, rồi thẳng tiến vào thị trường thời trang. Công ty này thậm chí còn thuê cả Cheryl Tiegs(2) làm diễn viên quảng cáo. Thật sự thì chẳng người mẫu thời trang nào mua váy ngắn của Sears cả.

Theo quan niệm thông thường, một chiến lược kinh doanh thường phải có một tầm nhìn tổng thể. Nhưng ý tưởng nào có thể đủ xa, đủ rộng để bao quát tất cả các sản phẩm và dịch vụ của một công ty trên thị trường hiện tại, cũng như những sản phẩm và dịch vụ sẽ ra đời trong tương lai?

Cũng theo quan niệm thông thường, chiến lược giống như một cái lều. Bạn phải cắm một cái lều thật to, sao cho nó có thể chứa tất cả mọi thứ bạn muốn nhét vào đó.

IBM đã dựng một cái lều vi tính khổng lồ. Không có mặt hàng nào trên thị trường máy tính, hiện tại hay trong tương lai, lọt ra khỏi cái lều IBM được. Thực ra đây lại là thực đơn để nấu món... thảm họa. Khi có thêm công ty mới, sản phẩm mới, ý tưởng mới xâm nhập vào thị trường máy tính, IBM sẽ bị đánh bại. Bạn không thể "bao sân" cả một thị trường phát triển nhanh như thị trường máy tính, ngay cả khi bạn rất hùng mạnh về tài chính như IBM. Trên quan điểm chiến lược, bạn phải biết chọn lựa địa điểm, vị trí dựng lều.

Xét về mặt chiến lược, General Motors cùng chung con thuyền với IBM. GM đặt chân vào mọi thứ, từ xe sedan, xe thể thao, xe rẻ tiền, xe đắt tiền, xe tải, xe tải loại nhỏ, thậm chí cả xe hơi chạy điện. Vậy chiến lược kinh doanh của GM là gì? Là theo đuổi bất kỳ cái gì bốn bánh và di chuyển khắp nơi được.

Đối với nhiều công ty, mở rộng danh mục sản phẩm tưởng như là lối thoát dễ dàng hơn. Thực ra, để mở rộng một thương hiệu mới đòi hỏi công ty phải có nguồn lực tài chính vững mạnh cũng như ý tưởng đột phá. Để một thương hiệu mới thành công, thương hiệu đó phải đi tiên phong trong một ngành hàng nào đó (theo quy luật Tiên phong). Hoặc, thương hiệu mới phải được định vị là thương hiệu thay thế cho thương hiệu đi đầu (theo quy luật Đối nghịch). Trong khi đó, các công ty lại thường chờ đến khi thị trường phát triển, rồi mới nhận ra rằng hai vị trí dẫn đầu đã vuột khỏi tầm tay. Thế là họ rơi vào lối mòn lâu nay là tiếp tục mở rộng danh mục sản phẩm.

Thuốc giải cho chính sách mở rộng danh mục sản phẩm chính là lòng can đảm của công ty, nhưng thuốc giải này không phải công ty nào cũng có thể tìm được.

13. Quy luật hy sinh

Để có được thứ gì đó, bạn phải từ bỏ một thứ khác.

- Nội dung của quy luật Hy sinh đối lập với quy luật Mở rộng. Trong nền kinh tế thị trường ngày nay, để thành công, bạn buộc phải hy sinh một trong ba thứ sau: dòng sản phẩm mới, thị trường mục tiêu, và sự thay đổi liên tục.

Đầu tiên là dòng sản phẩm. Việc bán được toàn bộ các sản phẩm trong một dòng sản phẩm là điều mơ ước của một công ty đang kinh doanh thua lỗ. Nếu muốn thành công, bạn không nên mở rộng mà phải thu hẹp dòng sản phẩm đó lại. Lấy ví dụ về Emery Air Freight - hãng kinh doanh dịch vụ vận chuyển hàng không. Bạn có thể gửi mọi loại hàng hóa qua Emery: từ bưu kiện nhỏ đến bưu kiện lớn, từ dịch vụ chuyển phát nhanh đến dịch vụ thường.

Xét từ quan điểm marketing, Federal Express đã làm gì? Họ chỉ chuyên vào một dịch vụ duy nhất: bưu kiện nhỏ, vận chuyển ngay lập tức (overnight). Ngày nay, Federal Express lớn mạnh hơn Emery nhiều. Sự hy sinh của Federal Express mang lại một sức mạnh to lớn, chính là việc họ đã thành công khi đưa được khái niệm "ngay lập tức" vào tâm trí khách hàng. Khi nào cần phải gửi hàng ngay lập tức, mọi người sẽ gọi cho Federal Express.

Nhưng sau đó Federal Express đã làm gì? Họ lại làm đúng cái điều mà Emery đã làm - mở rộng dịch vụ cung cấp. Họ từ bỏ danh hiệu người gửi hàng nhanh "ngay lập tức", bằng việc mua dây chuyền hàng hóa Flying Tiger của Tiger International, với giá 880 triệu USD vào năm 1989. Bây giờ Federal Express là một công ty vận tải hàng không hoạt động trên toàn cầu nhưng lại không có vị thế toàn cầu. Chỉ trong vòng 21 tháng, họ mất 1,1 tỷ USD lợi nhuận trong các giao dịch quốc tế.

Marketing là cuộc chiến về tâm lý. Nó là cuộc đọ sức về quan niệm chứ không phải về sản phẩm hay dịch vụ. Trong suy nghĩ của khách hàng tiềm năng, Federal Express là một công ty vận chuyển hàng hóa nhanh chóng, "ngay lập tức". Khi thị trường bắt đầu mở rộng toàn cầu, Federal Express đối mặt với tình thế tiến thoái lưỡng nan kinh điển trong marketing: Có nên dùng thương hiệu nội địa khi hoạt động trên thị trường quốc tế không? Có cần phải tạo ra một thương hiệu mới trên phạm vi thế giới? Hơn nữa, họ nên xử lý với DHL thế nào? [DHL đã bước chân đầu tiên vào thị trường quốc tế trong lĩnh vực dịch vụ vận chuyển nhanh.] Thật tệ, Federal Express đã từ bỏ danh tiếng gửi hàng "ngay lập tức" của mình. Tệ hơn nữa, họ lại không thay thế khái niệm đó bằng một ý tưởng mới.

Trong một thời gian dài, Eveready là thương hiệu tiên phong trong lĩnh vực sản xuất pin. Nhưng công nghệ mới liên tục xuất hiện, đầu tiên là pin chịu tải(1), đã làm thay đổi diện mạo ngành sản xuất pin. Bạn sẽ gọi sản phẩm pin chịu tải của mình là gì nếu như bạn đã nắm giữ được thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực này? Có lẽ bạn sẽ lại gọi nó là pin chịu tải Eveready, như hãng Eveready đã đặt tên sản phẩm của mình.

Tiếp theo đó là sự xuất hiện của pin kiềm. Lại một lần nữa, Eveready gọi sản phẩm pin kiềm của họ là pin kiềm Eveready, một cái tên tưởng như có ý nghĩa. Thế nhưng, công ty P.R. Mallory tung ra thị trường chỉ một dòng sản phẩm pin kiềm duy nhất. Họ đặt cho dòng sản phẩm này cái tên hay hơn: Duracell.

Sự hy sinh của Duracell đã được bù đắp, họ đã có thể đưa khái niệm "pin tuổi thọ bền" vào tâm trí khách hàng. Những mẫu quảng cáo của hãng đều thể hiện thông điệp rằng pin Duracell có tuổi thọ bền gấp đôi pin Eveready.

Lúc này, Eveready buộc phải đổi tên dòng sản phẩm pin kiềm của họ thành Energizer. Nhưng đã quá muộn. Duracell đã trở thành công ty dẫn đầu trên thị trường pin kiềm.

Thế giới kinh doanh gồm những công ty tổng hợp có quy mô lớn, hoạt động đa dạng, và những công ty chuyên sâu với mức độ tập trung cao. Nếu mở rộng thêm ngành hàng và đa dạng hóa sản phẩm là chiến lược marketing hiệu quả, thì chắc bạn sẽ phải thấy các công ty tổng hợp tiến nhanh chứ. Nhưng trên thực tế không như vậy. Hầu hết các công ty tổng hợp đều gặp khó khăn.

Hãy xem ví dụ của Kraft. Mọi người đều tưởng Kraft là một thương hiệu mạnh nhưng sản phẩm thạch và mứt của Kraft chỉ chiếm 9% thị trường, còn Smucker có thị phần lên đến 35%. Kraft hàm nghĩa "tất cả", nhưng cái tên Smucker chỉ có nghĩa là thạch hoặc mứt, vì thạch và mứt là tất cả những gì họ sản xuất. Với sản phẩm sốt mayonnaise, Kraft nắm 18% thị trường. Còn Hellmann có tới 42%. Thực sự Kraft có một thương hiệu chiếm thị phần lớn nhất. Tuy nhiên, thương hiệu đó không mang tên Kraft, mà mang tên Philadelphia. Và thương hiệu pho mát kem Philadelphia này nắm giữ tới 70% thị trường pho mát kem.

Hãy xem tiếp ví dụ của ngành dịch vụ bán lẻ. Ở lĩnh vực này, cửa hàng bách hóa tổng hợp là đơn vị gặp nhiều khó khăn nhất. Campeau, L.J. Hooker, và Gimbels đều phải ra tòa vì phá sản. Interstate cũng tuyên bố phá sản nhưng sau đó quyết định chuyên môn hóa vào một sản phẩm duy nhất là đồ chơi và đổi tên thành Toys "  " Us. Công ty ngày một làm ăn phát triển, với doanh thu khoảng 11 tỷ USD.

Nhiều dây chuyền bán lẻ đang áp dụng thành công công thức của Toys "  " Us: thu hẹp diện tập trung, dồn sức vào các sản phẩm chuyên sâu và đã gặt hái được sự thành công nhất định, chẳng hạn như:

Staples. Cung cấp văn phòng phẩm

The Gap. Trang phục ở nhà cho giới trẻ

Benetton. Trang phục len, cotton cho giới sành điệu

Victoria's Secret. Đồ lót gợi cảm

Foot Locker. Giày thể thao

Banana Republic. Trang phục đi săn

Tiếp theo, hãy thảo luận về sự hy sinh thứ hai - hy sinh thị trường mục tiêu. Hãy lấy thị trường nước coca làm ví dụ. Coca-Cola tạo dựng được một vị thế hùng mạnh nhờ lưu được hình ảnh vào tâm trí khách hàng sớm nhất. Chẳng hạn vào cuối thập niên 50, Coke bán chạy hơn hẳn Pepsi, với tỷ số 5/1. Vậy Pepsi-Cola có thể làm gì để chống lại sự hùng mạnh của Coke?

Cuối cùng vào đầu thập niên 60, Pepsi-Cola đã triển khai một chiến lược marketing dựa trên quan điểm "chấp nhận hy sinh". Pepsi-Cola hy sinh mọi thứ, chỉ trừ thị trường dành cho tuổi teen. Sau đó Pepsi-Cola tiếp tục khai thác thị trường này một cách thông minh bằng cách thuê những thần tượng của tuổi teen làm quảng cáo như: Michael Jackson, Lionel Richie, Don Johnson.

Chỉ với một thế hệ khách hàng, Pepsi đã xóa được khoảng cách về doanh thu với Coke. Ngày nay trong bảng tổng doanh thu của thị trường cola Mỹ, Pepsi chỉ thua Coca-Cola có 10%. Tại các siêu thị, một số khảo sát cho thấy Pepsi-Cola được tiêu thụ mạnh hơn Coca-Cola.

Mặc dù đã thành công nhưng Pepsi-Cola vẫn chịu áp lực phải mở rộng cái lều "danh mục sản phẩm". Và họ đã gục ngã trước cám dỗ này. Theo tờ Advertising Age, thì "Pepsi-Cola đã phát triển nhanh hơn thế hệ Pepsi. Trong nỗ lực tiến hành một thay đổi lớn về marketing, con tàu Pepsi sẽ biến thành nhà cung cấp nước ngọt cho mọi người".

"Gotta have it" (Phải làm được) là chiến lược mới của Pepsi. Trong mẫu quảng cáo của họ, những người già như Yogi Berra(1) và Regis Philbin(2) cũng uống Pepsi.

"Hạn chế của quảng cáo Pepsi trong quá khứ là đã tập trung nhiều vào giới trẻ" - Phil Dusenberry, chi nhánh quảng cáo BBDO của Pepsi, nhận định - "Lẽ ra chúng ta có thể thu được nhiều lợi nhuận hơn nếu chúng ta mở rộng đường tầm nhìn để hướng đến một mạng lưới khách hàng rộng lớn hơn, và thu hút nhiều người mua sản phẩm hơn."

Theo tạp chí Fortune, Coca-Cola là thương hiệu mạnh nhất thế giới. Khi một thương hiệu mới như Pepsi-Cola triển khai chiến lược tập trung để cạnh tranh với Coca-Cola, không nhất thiết Coca-Cola phải thay đổi chiến lược hùng mạnh của mình.

Dường như hầu hết mọi người đều tin rằng việc thiết lập mạng lưới tiêu thụ rộng hơn sẽ thu hút nhiều khách hàng hơn, mặc dù nhiều ví dụ đã chứng minh điều ngược lại.

Lấy ví dụ Budweiser chẳng hạn. "Khi chúng tôi bắt tay vào triển khai một kế hoạch marketing cho Budweiser, chúng tôi phải tính đến tất cả các đối tượng khách hàng trên 21 tuổi, cho dù là họ là nam giới, phụ nữ, người da đen hay da trắng" - August Busch IV nói.

Bạn hãy xem lại các mẫu quảng cáo thuốc lá, đặc biệt là những quảng cáo trước đây đều có hình ảnh một người đàn ông và một người phụ nữ. Tại sao nhỉ? Trong một xã hội mà đa số người hút thuốc là nam giới, các nhà sản xuất thuốc lá lại muốn mở rộng thị trường của họ: "Đã có khách hàng nam giới rồi, giờ đây chúng ta sẽ mở rộng đến khách hàng nữ giới".

Nhưng Philip Morris đã không làm như vậy? Philip Morris thu hẹp diện tập trung, nhắm vào một đối tượng duy nhất: khách hàng nam giới. Và sau đó họ còn chuyên sâu hơn nữa bằng hình ảnh "người đàn ông của những người đàn ông", tức các chàng cao bồi. Thương hiệu này mang tên Marlboro. Marlboro nhanh chóng trở thành loại thuốc lá được ưa chuộng và bán chạy nhất thế giới. Tại Mỹ, cả nam giới lẫn phụ nữ đều thích Marlboro.

Mục tiêu của marketing không phải là thị trường. Điều này có nghĩa là mục tiêu mà chiến lược marketing của bạn hướng tới không trùng khớp với mục tiêu của khách hàng - đối tượng thực tế sẽ sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của bạn. Mặc dù khách hàng mục tiêu của Pepsi-Cola là tuổi teen, nhưng thị trường lại gồm đủ tất cả mọi người. Một người đàn ông trung niên 50 tuổi nếu muốn nghĩ rằng mình chỉ mới 29 tuổi cũng sẽ uống Pepsi.

Đối tượng mục tiêu cho quảng cáo của Marlboro là chàng cao bồi, nhưng thị trường của Marlboro là tất cả mọi người. Bạn có biết ngày nay còn lại bao nhiêu chàng cao bồi ở đất Mỹ không? Ít lắm. Và tất cả họ đều đã từng hút Marlboro.

Cuối cùng, sự hy sinh thứ ba: sự thay đổi liên tục. Nếu cố bám theo những chuyển biến của thị trường, bạn sẽ bị đánh bật khỏi hành trình bạn đang đi. Cách tốt nhất để duy trì một vị thế ổn định là kiên quyết đi theo con đường đã chọn.

People Express bắt đầu với một chỗ đứng tuy "hẹp" nhưng khá vững vàng. Họ là hãng hàng không của giới bình dân, đưa khách đến các thành phố bình dân, theo các mức giá bình dân. Thế rồi People Express đã làm gì sau khi thành công? Họ cố gắng làm tất cả mọi thứ cho tất cả mọi người. Họ đầu tư vào trang thiết bị mới, thực hiện những chuyến bay có chi phí cao đến những nơi tốn kém như Chicago và Denver, chưa kể châu Âu. Họ mua lại Frontier Airlines. Họ bổ sung thêm nhiều chuyến bay có các hạng ghế ngồi sang trọng. People Express nhanh chóng suy thoái. Họ tránh khỏi phá sản nhờ tự bán mình cho Texas Air, và hãng này đã phá sản thay cho People Express.

Trong một ví dụ ngược lại, White Castle(1) chưa bao giờ thay đổi vị trí của mình. Ngày nay White Castle không chỉ giống như White Castle của 60 năm về trước, mà họ còn bán sản phẩm "người trượt tuyết băng giá" ngày trước ở mức giá thấp không thể tưởng. Bạn có tin không, mỗi năm doanh thu trung bình của White Castle là hơn 1 triệu USD. (Nhiều hơn Burger King và không thua gì so với McDonald's).

Tương lai tốt đẹp sẽ đến với những ai biết hy sinh.



14. Quy luật đặc tính

Bất cứ một đặc tính sản phẩm nào cũng có một đặc tính đối nghịch và hiệu quả đi kèm.

 - Theo nội dung của quy luật Độc quyền, bạn không thể sử dụng chung "từ đại diện", hay dùng chung thương hiệu mà đối thủ cạnh tranh đang sở hữu. Bạn phải tìm một từ đại diện riêng thể hiện những đặc tính khác cho sản phẩm của mình. Có nhiều công ty đi sau đã tập trung nỗ lực để bắt chước công ty dẫn đầu.

Theo quan điểm của những công ty này: "Những công ty đứng đầu biết phải làm gì cho hiệu quả, vì thế chúng ta chỉ việc hành động tương tự như họ". Hướng suy nghĩ này không phải lúc nào cũng chính xác.

Cách hiệu quả nhất là bạn hãy tìm cho sản phẩm của mình một đặc tính đối lập với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, cho phép bạn chống lại đối thủ. Coca-Cola là thương hiệu đến sớm nhất và đã trở thành sự lựa chọn của những người lớn tuổi. Pepsi đã thành công khi định vị thương hiệu của mình là sự lựa chọn của thế hệ trẻ.

Khi Crest đã sở hữu từ "sâu răng", các hãng kem đánh răng khác đã tránh từ này, thay vào đó, họ nhấn mạnh vào các đặc tính khác như hương vị, tác dụng làm trắng răng, bảo vệ hơi thở, ...

Marketing là cuộc chiến về ý tưởng. Vì thế nếu muốn thành công, bạn phải có ý tưởng, hoặc phải tạo cho sản phẩm một đặc tính riêng mà bạn có thể dồn sức phát triển. Nếu không có ý tưởng hoặc đặc tính riêng đó, bạn nên bán sản phẩm ở giá thấp, rất thấp. Các đặc tính vốn "không bình đẳng". Mức độ quan trọng của các đặc tính khác nhau tùy theo từng đối tượng khách hàng. Hiểu được điều này để bạn nỗ lực tìm ra đặc tính quan trọng nhất của sản phẩm.

Ngăn ngừa sâu răng là đặc tính quan trọng nhất của kem đánh răng. Đây là một đặc tính cần thiết và xứng đáng để bạn tạo dựng cho sản phẩm của mình. Nhưng quy luật Độc quyền đã chỉ ra rằng khi một đặc tính đã bị đối thủ cạnh tranh sử dụng thành công, thì đặc tính đó không còn là của bạn. Bạn phải tìm một đặc tính khác, dù kém hấp dẫn hơn và chấp nhận thị phần nhỏ hơn trong chủng loại sản phẩm này. Lúc này, nhiệm vụ của bạn trở nên khó khăn hơn khi bạn phải tìm mọi cách để tăng thị phần bằng cách tăng cường giá trị cho đặc tính mới này.

Trong nhiều năm sản phẩm của IBM đã thống trị thị trường máy tính với thuộc tính "big" và "powerful". Những công ty nào cố gắng giành giật hai đặc tính đó đều không thành công. RCA, GE, UNIVAC, Burroughs, Honeywell, NCR, và Control Data đã tốn rất nhiều chi phí vào máy tính trung tâm. Sau đó Armonk - một công ty mới nổi ở Boston nghĩ đến đặc tính ngược lại: "small", và thế là máy tính mini ra đời. Các công ty lớn kia đã cười nhạo Armonk vì họ nghĩ rằng các công ty Mỹ chỉ thích máy tính "big" và "powerful". Ngày nay máy tính "nhỏ" đã chiếm một thị phần lớn đến mức không ngờ đến.

Có một công ty không bao giờ cười nhạo những đặc tính mới và đối lập với sản phẩm của mình. Đó là Gillette - thương hiệu dao cạo râu hàng đầu thế giới. Gillette thống trị thị trường nhờ mặt hàng dao cạo công nghệ cao và hộp dao cạo cartridge. Khi một công ty mới nổi ở Pháp phát hiện ra thuộc tính đối lập với sản phẩm của Gillette và dựa vào đó, tung ra loại dao cạo "chỉ sử dụng một lần", Gillette lẽ ra đã có thể cười nhạo và tiến hành các nghiên cứu để chứng minh rằng đàn ông Mỹ thích loại dao cạo nặng, đắt tiền, công nghệ cao, v.v. như thế nào. Nhưng, họ đã không làm thế.

Thay vì vậy, Gillette nhảy vào thị trường với sản phẩm dao cạo sử dụng một lần của chính mình, mang tên Good News. Với chiến dịch quảng cáo quy mô và tốn kém, Gillette đã chiến thắng trong chủng loại sản phẩm mới này. Ngày nay dao cạo Gillette Good News thống lĩnh thị trường dao cạo dùng một lần, và loại sản phẩm dùng một lần này thì đang tiến đến thống trị ngành dao cạo. Kinh nghiệm từ câu chuyện của Gillette: không vội vàng khi dự đoán quy mô thị phần của một sản phẩm có các đặc tính mới.

Burger King đã không thành công khi cố giành giật đặc tính "fast" từ tay McDonald's. Nếu quay ngược lại thời gian, Burger King nên làm gì? Sử dụng đặc tính đối lập ư? Đặc tính hoàn toàn ngược lại của "fast" là "slow" - một đặc tính không thích hợp với thức ăn nhanh (fastfood).

Chỉ cần đến bất kỳ cửa hàng McDonald's nào, bạn cũng có thể nhìn thấy một đặc tính khác mà McDonald's đang sở hữu: trẻ em. Cửa hàng McDonald's quả là nơi mà trẻ em lôi kéo bố mẹ đến; những chiếc ghế xích đu mà McDonald's bày ở cửa hàng đã chứng minh điều đó. Đây cũng là một minh họa cực kỳ rõ ràng cuộc chiến ngày nào giữa Coke và Pepsi. Nếu McDonald's đã hướng vào đối tượng trẻ em, thì Burger King có cơ hội định vị họ là người "phục vụ cho nhóm khách hàng trưởng thành", trong đó gồm cả những đứa trẻ không muốn bị xem là trẻ con. Nhóm khách hàng này gồm tất cả những người trên 10 tuổi. Quả là một thị trường không nhỏ.

Để chinh phục được thị trường tiềm năng này, Burger King cần áp dụng quy luật Hy sinh - nhường tất cả các khách hàng nhỏ tuổi cho McDonald's. Và để đưa ý tưởng vào tâm trí khách hàng, Burger King sẽ cần một từ đại diện cho đặc tính mà họ tìm ra. Từ đó có thể là "người trưởng thành". Trẻ em thưởng thức hương vị hamburger của McDonalds, còn người trưởng thành thưởng thức hương vị thịt nướng của Burger King. Rõ ràng đây là một sự phân chia thị phần vô cùng hợp lý và hiệu quả.

15. Quy luật thành thật

Khi bạn thừa nhận một nhược điểm, khách hàng tiềm năng sẽ cho bạn một ưu điểm.

- Rất có thể bạn sẽ ngạc nhiên khi biết rằng một trong những cách hiệu quả nhất để đi vào tâm trí của khách hàng là: ngay từ đầu hãy thừa nhận nhược điểm của mình và sau đó biến nhược điểm đó thành điểm mạnh vượt trội. Chắc hẳn bạn đã từng nghe những câu nói tương tự như sau:

"Avis is only No. 2 in rent-a-cars." (Avis chỉ đứng thứ hai trên thị trường xe cho thuê)

"With a name like Smucker's, it has to be good." (Mang một cái tên như Smucker's, sản phẩm bắt buộc phải tốt)

"The 1970 VW will stay ugly longer." (Xe VW 1970 sẽ tiếp tục xấu xí)

"Joy. The most expensive perfume in the world." (Joy. Nước hoa đắt nhất thế giới)

Tại sao liều thuốc thành thật lại có hiệu quả đến thế trong marketing? Trước hết, sự thành thật sẽ làm người nghe bớt giận. Tất cả những nhận định tiêu cực của bạn về chính bạn sẽ được người nghe chấp nhận ngay và xem là đúng. Ngược lại, những nhận định tích cực, sẽ bị soi xét một cách đầy nghi hoặc, nhất là trong quảng cáo. Hơn nữa, nhận định tích cực buộc phải có chứng minh mới làm người nghe thỏa mãn. Còn nhận định tiêu cực thì không cần chứng minh bất cứ điều gì.

"Xe VW 1970 sẽ tiếp tục xấu xí". Một chiếc xe xấu xí chắc là đáng tin cậy.

"Joy. Nước hoa đắt nhất thế giới". Nếu người ta sẵn sàng trả tới 375 USD một ounce thì chắc đây phải là nước hoa tốt và có hương thơm tuyệt vời.

"Mang một cái tên như Smuckers, sản phẩm bắt buộc phải tốt". Nhiều công ty, đặc biệt là các công ty gia đình, không bao giờ tự chế nhạo cái tên của họ. Tuy nhiên gia đình Smucker lại làm ngược lại, đó là lý do tại sao Smuckers là thương hiệu hàng đầu về mứt và thạch. Nếu tên thương hiệu bạn không đẹp, bạn có hai lựa chọn: hoặc đổi tên, hoặc tận dụng cái tên đó để tiêu khiển. Đừng bao giờ phớt lờ một cái tên xấu. Đôi khi đó là lý do chính khiến khách hàng chú ý đến thương hiệu của bạn nhiều hơn.

"Avis chỉ đứng thứ hai trên thị trường xe cho thuê". Tại sao mọi người vẫn sử dụng dịch vụ của Avis dù biết Avis chỉ đứng thứ hai? Bởi vì họ sẽ cố gắng nhiều hơn nữa để vươn lên vị trí hàng đầu.

Vậy tại sao lại sử dụng một sản phẩm "hiển nhiên kém" như thế? Marketing thường là quá trình tìm kiếm cái đã rõ ràng hiển nhiên. Do bạn không thể thay đổi suy nghĩ của khách hàng một khi suy nghĩ đó đã được định hình, nên các nỗ lực marketing của bạn phải tập trung vào tận dụng các suy nghĩ đã định hình đó. Hoặc bạn phải sử dụng marketing để "nhồi nhét" ý tưởng mới vào tâm trí khách hàng. Không một chương trình marketing nào làm việc này thông minh như các chương trình của Avis "đứng thứ hai".

Suy nghĩ tích cực đã luôn được đánh giá quá cao. Sự phát triển bùng nổ của truyền thông trong xã hội khiến khách hàng trở nên thận trọng và cảnh giác mỗi khi được mời chào mua sắm bất cứ mặt hàng nào. Thừa nhận khuyết điểm là điều mà rất hiếm công ty làm. Do vậy, khi một công ty bắt đầu thông điệp quảng cáo bằng cách thừa nhận khiếm khuyết của mình, thì khách hàng có xu hướng, gần như là bản năng, cởi mở hơn. Cũng giống như khi có ai đó tham khảo hay hỏi ý kiến bạn về một rắc rối, khó khăn nào đó của họ, bạn luôn lắng nghe, nhiệt tình đưa ra lời khuyên, gợi ý với mong muốn giúp đỡ thực sự. Còn khi có ai đó luôn kể về các thành tích tuyệt vời của họ, bạn sẽ nhanh chóng mệt mỏi và không có hứng thú để quan tâm.

Khi Scope bước chân vào thị trường kem đánh răng với một sản phẩm kem đánh răng "có hương thơm" đã đánh trúng điểm yếu của Listerine, loại kem đánh răng "có mùi bệnh viện". Listerine nên làm gì? Chắc chắn không nên thanh minh với khách hàng rằng mùi vị của Listerine "không tệ chút nào", bởi phản ứng đó sẽ củng cố thêm nhận định của khách hàng về nhược điểm của Listerine. Và mọi chuyện có khả năng sẽ tồi tệ hơn. Thay vào đó, Listerine đã khéo léo sử dụng quy luật Thành thật trong các mẫu quảng cáo của mình với khẩu hiệu: "Listerine - The taste you hate twice a day!" (Mùi vị mà bạn ghét đến hai lần trong ngày). Listerine không chỉ thừa nhận rằng sản phẩm của mình có mùi vị tệ hại, mà còn biết rằng mọi người đều ghét mùi vị đó. Nhưng điều này lại làm nảy sinh một nhận thức mới trong tâm trí khách hàng rằng Listerine "diệt rất nhiều vi khuẩn". Khách hàng suy luận rằng bất kỳ thứ gì có chút mùi của "bệnh viện" đều có khả năng diệt khuẩn. Khủng hoảng đã trôi qua nhờ sự can thiệp của một liều thuốc: thành thật.

Khi sử dụng quy luật Thành thật, bạn cần phải thận trọng và khéo léo. Trước tiên, "khiếm khuyết" của bạn phải được khách hàng công nhận đó là khiếm khuyết" thật sự. Tiếp theo, bạn phải nhanh chóng biến khiếm khuyết đó thành điểm mạnh. Quy luật Thành thật không nhằm mục đích xin lỗi khách hàng. Mục đích của nó là tạo ra những ưu thế có thể thuyết phục đối tượng khách hàng tiềm năng.

Quy luật marketing này đã chứng minh câu châm ngôn cổ: "Thành thật là phương sách tốt nhất".

16. Quy luật đòn then chốt

Trong mỗi tình huống, chỉ cần một hành động duy nhất cũng sẽ mang lại nhiều kết quả đáng kể.

- Một số người làm marketing xem thành công là tổng thể những nỗ lực đơn lẻ được thực hiện một cách hoàn hảo. Họ nghĩ rằng mình vẫn thành công nếu chỉ cần chọn một chiến lược bất kỳ trong hàng loạt chiến lược marketing khác nhau rồi cố gắng thực hiện.

Nếu có cơ hội làm việc cho công ty đi đầu, họ sẽ lãng phí nguồn lực vào hàng loạt chương trình marketing khác nhau. Họ luôn tin rằng cách tốt nhất để phát triển là kinh doanh theo kiểu nhúng mũi vào mọi lĩnh vực. Nếu công ty của họ chưa phải là người đi đầu, họ sẽ cố gắng làm mọi việc như công ty đi đầu, nhưng hiệu quả hơn một chút với quan điểm: "Tất cả những gì chúng ta cần làm là phấn đấu thêm một chút nữa, rồi mọi thứ sẽ tốt đẹp". Nhưng, nỗ lực, phấn đấu, cố gắng... không phải là bí quyết marketing thành công. Những bài học kinh nghiệm trong quá khứ chứng minh rằng điều duy nhất mang lại hiệu quả trong marketing là đánh một đòn then chốt. Thêm nữa: Trong bất kỳ tình huống nào, chỉ cần một đòn then chốt là có thể mang lại hiệu quả đáng kể.

Những vị tướng tài ba phải nghiên cứu chiến trường và xác định đòn tấn công mà đối phương ít ngờ đến nhất. Các nhà chiến lược quân sự và tác giả B.H. Liddell Hart(1) gọi đòn đánh then chốt này là "phép bất ngờ". Quân Đồng minh đổ bộ vào Normandy, một vị trí có bờ biển lởm chởm đá cùng thủy triều. Đây là địa hình ít được quân Đức lựa chọn làm nơi đóng quân nhất, dù với quy mô quân đội như thế nào.

Trong marketing cũng tương tự. Thường chỉ có một điểm duy nhất thực sự là tử huyệt của đối thủ cạnh tranh. Và bạn nên dốc toàn lực tấn công vào điểm đó.

Ngành công nghiệp xe hơi là một thí dụ điển hình. Trong nhiều năm liền, sức mạnh chính của hãng xe đi đầu là "nằm giữa hai đầu thị trường": Với các thương hiệu Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick, và Cadillac, General Motors dễ dàng đẩy lùi những cuộc tấn công từ phía chính diện như của Ford, Chrysler, và American Motors. (Thất bại của xe Edsel là ví dụ điển hình). Nhưng giờ đây, sự thống trị của GM đã trở thành chuyện quá khứ.

Điều gì đúng trong marketing thì cũng đã đúng trong lĩnh vực quân sự: yếu tố bất ngờ.

Quân Hannibal đã vượt qua rặng Alps, một tuyến đường gần như không thể vượt qua, để tiến vào Ý. Hitler tiến vào Maginot (tuyến phòng thủ quan trọng nhất của Pháp trong Thế chiến thứ hai), và đưa quân đoàn thiết giáp phá Ardennes, một vùng lãnh thổ mà các tướng lĩnh Pháp nghĩ rằng xe tăng không thể đi qua(1). [Trên thực tế, Hitler đã làm điều đó những hai lần: một lần trong trận với Pháp và một lần nữa trong trận chiến Bulge.]

Những năm gần đây, chỉ có hai đòn đánh mạnh nhằm vào GM. Cả hai đều là những cú đánh thọc sườn qua "phòng tuyến Maginot" của GM. Người Nhật xuất hiện ở đầu bên kia của thị trường - cực bình dân - với loại xe nhỏ Toyota, Datsun và Honda. Người Đức đánh vào cực cao cấp của thị trường với loại xe đắt tiền Mercedes và BMW.

Trước thành công của hai đòn đánh thọc sườn từ phía Nhật và Đức, General Motors bị áp lực buộc phải dồn nguồn lực để chống đỡ ở hai đầu trận tuyến. (Cadillac của GM quá rẻ, không đủ sức đứng vững trước dòng xe nhập khẩu giá cao của Đức).

Trong một nỗ lực nhằm tiết kiệm chi phí và duy trì lợi nhuận, GM đã đưa ra một quyết định định mệnh: sản xuất nhiều xe hơi thuộc dạng "giữa dòng" có chung kiểu dáng thân xe. Chẳng ai có thể phân biệt được đâu là Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile hay Buick nữa. Tất cả trông đều giống nhau.

Những chiếc xe giống nhau đó làm tuyến giữa mặt trận General Motors suy yếu dần, mở đường cho Ford tung ra một đòn nữa, đánh xuyên phòng tuyến của GM, với vũ khí là mẫu xe kiểu châu Âu Taurus và Sable. Sau đó, đến lượt người Nhật nhảy vào cuộc chiến với Acura, Lexus, và Infiniti. Lúc này, GM hầu như đã suy yếu trên khắp mặt trận.

Cách đây nhiều năm, Coca-Cola phải chiến đấu cùng lúc trên hai mặt trận, nhờ hai sản phẩm là Coke Classic (Coke cổ điển - sử dụng công thức truyền thống của Coca-Cola) và New Coke (Coke mới). Trong khi Coca-Cola cổ điển đã lấy lại được đáng kể sức mạnh ban đầu thì New Coke (cũng là một dạng Edsel của vùng Atlanta) lại vô cùng chênh vênh.

Coca-Cola đã tung ra vô số những khẩu hiệu mới: "We have a taste for you" (Chúng tôi dành một hương vị cho bạn), "The real choice" (Lựa chọn thực sự), "Catch the Wave" (Bắt lấy làn sóng), "Red, white, and you" (Đỏ, trắng và bạn), "You can't beat the feeling" (Bạn không thể cưỡng lại tình cảm của mình), "You can't beat the real thing" (Không thể chống lại sự thật). Thế nhưng tình hình vẫn không có gì biến chuyển. Đội ngũ marketing của Coca-Cola tiếp tục phấn đấu. Thậm chí họ còn thuê một công ty ở Hollywood đóng góp các ý tưởng sáng tạo. Nhân viên thì liên tục đưa ra những khẩu hiệu mới. Các nhà quản trị hàng đầu lại thảo luận về những đợt ra quân sáng tạo mới nhất. Xét về mặt lý thuyết, nếu tâm trí được tự do, thoải mái, nhiều ý tưởng sáng giá có thể được nảy sinh. Tuy nhiên trong trường hợp này, Coke cần một phương pháp đột phá hơn.

Coke cần tiến xa hơn. Coke chỉ có một đòn đánh duy nhất gồm hai bước - bước một là đánh lùi, bước hai là tấn công. Coke áp dụng quy luật Hy sinh để nhả sản phẩm New Coke ra. Không phải vì New Coke thất bại hay gây phiền phức cho Coke, mà vì sự tồn tại của New Coke ngăn cản việc Coke sử dụng hiệu quả vũ khí duy nhất mà họ có trong tay.

Khi đã cất kỹ New Coke ở một vị trí an toàn, Coke áp dụng quy luật Tập trung để cạnh tranh với Pepsi bằng cách định vị lại thương hiệu Coke trong tâm trí khách hàng là một "sản phẩm đích thực". Ý tưởng này không chỉ đơn giản và hiệu quả, mà còn thật sự là một vũ khí Coke có sẵn trong tay. Điều này khai thác ấn tượng duy nhất mà Coke đã tạo dựng được trong tâm trí khách hàng: ấn tượng về một "sản phẩm đích thực".

Để tìm ra được "đòn then chốt" đó, những người quản lý và làm công tác marketing phải nắm vững diễn biến của thị trường. Họ phải xâm nhập vào thực tế thương trường, phải trực tiếp ra trận và nhập cuộc mới có thể biết được điều gì là hiệu quả, đặc tính nào là điểm mạnh và thời điểm nào là phù hợp để quyết định tung đòn then chốt. 

Vì cái giá phải trả cho mỗi sai lầm là rất cao, nên các nhà quản lý, nhất là quản lý tài chính không thể chấp nhận ủy quyền các quyết định marketing quan trọng cho người khác. Chuyện này đã xảy ra ở General Motors. Khi những nhà quản lý tài chính tiếp quản công việc, chương trình marketing đã sụp đổ. Lợi ích đối với giới tài chính thể hiện ở những con số đem lại lợi nhuận chứ không phải ở thương hiệu. Thế nhưng, nếu không khai phá hành trình đang đi, cuối cùng các con số cũng sẽ dao động xuống mức âm cùng với thương hiệu.


17. Quy luật không thể dự đoán

Nếu không phải là người lập kế hoạch của đối thủ cạnh  tranh, bạn kh ông thể đoán trước được điều gì sẽ xảy ra trong tương lai.

- Ẩn chứa trong những kế hoạch marketing là một giả định về tương lai. Tuy nhiên, những giả định này thường không chính xác. Ngay cả với hệ thống máy tính hiện đại cộng với cả một đội ngũ các nhà thiên văn học tài năng, chúng ta vẫn chỉ dự báo được thời tiết không quá ba ngày. Vậy các dự báo về thị trường trong khoảng thời gian tính bằng năm liệu có đáng tin cậy?

IBM triển khai một kế hoạch marketing hùng mạnh để nối tất cả các máy PC vào máy tính trung tâm của họ. Công ty gọi sản phẩm đó là OfficeVision. Tuy nhiên kế hoạch đã thất bại ngay trước sự phát triển của Sun MicroSystems, Microsoft, và các công ty khác. Bạn có thể nói rằng OfficeVision đã dự đoán được mọi thứ, trừ sự cạnh tranh trên thị trường.

Thất bại trong việc dự đoán phản ứng cạnh tranh là lý do chính dẫn đến các thất bại trong marketing. Nhiều công ty hoạt động căn cứ vào báo cáo hàng quý, hết báo cáo này đến báo cáo kia. Đó là thực đơn để chế biến món "rắc rối". Công ty nào phụ thuộc vào các con số thì cũng sẽ chết theo các con số. Harold Geneen, cựu lãnh đạo của hãng ITT(1) danh tiếng, là ví dụ minh họa điển hình cho luận điểm này. Ông đã sử dụng đủ mọi mánh lới với các nhà quản lý để tìm kiếm lợi nhuận tăng không ngừng. Các nỗ lực của Geneen mang lại "một ngôi nhà xây bằng card". Cuối cùng, ngôi nhà này đã sụp đổ. Ngày nay, ITT chỉ còn là cái vỏ của một thời hoàng kim. Tài chính tốt nhưng marketing tồi.

General Motors đã kinh doanh hiệu quả cho đến khi giới tài chính tiếp quản và đặt mối quan tâm vào các con số thay vì vào thương hiệu. Họ làm hỏng kế hoạch của Alfred P. Sloan về "tạo dựng thương hiệu khác biệt". Để đạt được doanh thu trong ngắn hạn, tất cả những người phụ trách các bộ phận đều lao vào theo đuổi đoạn giữa thị trường.

Một kế hoạch ngắn hạn tốt là phải phù hợp với đặc tính đặc thù, phân biệt sản phẩm hoặc công ty bạn với sản phẩm hoặc công ty của người khác. Sau đó, bạn phải vạch ra một định hướng marketing dài hạn thật mạch lạc. Từ định hướng này có thể xây dựng một chương trình để phát triển đặc tính ấy. Đây không phải là kế hoạch dài hạn, mà là định hướng marketing dài hạn.

Kế hoạch ngắn hạn của Tom Monaghan - hãng Domino Pizza - phù hợp với ý tưởng "giao hàng tận nhà" và xây dựng một hệ thống giao bánh pizza nhanh và hiệu quả. Định hướng dài hạn của ông là xây dựng dây chuyền giao hàng tại nhà đầu tiên trên toàn nước Mỹ, càng sớm càng tốt. Monaghan không thể phát triển được đặc tính "giao hàng tận nhà" của dịch vụ, mãi cho đến khi ông có đủ tiền để tiến hành quảng cáo trên toàn quốc. Cuối cùng, ông đã đạt được cả hai mục tiêu, và ngày nay Domino là một công ty trị giá hàng tỷ USD với 40% thị phần trong lĩnh vực dịch vụ giao hàng tận nhà.

Vậy chúng ta cần phải làm gì để có thể xử lý tốt nhất cái "không thể dự đoán được"? Mặc dù không thể thấy trước tương lai, nhưng chúng ta có thể kiểm soát cái gọi là "xu hướng". Đó chính là cách tận dụng những thay đổi trên thị trường. Một ví dụ minh họa khái niệm xu hướng là việc người Mỹ ngày càng quan tâm hơn đến việc chăm sóc sức khỏe. Xu hướng này đã mở đường cho sự ra đời một số sản phẩm mới, đặc biệt là thực phẩm lành mạnh, có lợi cho sức khỏe hơn. Thành công của thức ăn đông lạnh Healthy Choice là minh chứng rõ ràng về một sản phẩm đã tận dụng được xu hướng này.

ConAgra giới thiệu sản phẩm Healthy Choice vào tháng 3 năm 1989. Thực ra từ nhiều năm trước đó, trên thị trường đã có nhiều thương hiệu đồ ăn nhẹ, ít chất béo, ít soda. Nhưng những ý tưởng này đã bị chôn vùi dưới những thương hiệu "mở thêm". ConAgra là công ty đầu tiên sử dụng một cái tên mới và phát triển một ý tưởng đơn giản để tận dụng một xu thế đã diễn ra trong nhiều năm. Thật không may, ConAgra lại đang trên đường làm mọi thứ rối tung lên với việc mở rộng thương hiệu Healthy Choice, ngoài dòng thực phẩm đông lạnh. ConAgra đã vi phạm quy luật Hy sinh.

Điều nguy hiểm khi xử lý các xu thế trên thị trường chính là phép ngoại suy. Nhiều công ty quá vội vàng đưa ra kết luận một xu hướng sẽ tiến xa đến mức nào. Cũng tồi tệ không kém phép ngoại suy, là giả định chung rằng tương lai sẽ không có gì thay đổi, sẽ lặp lại hiện tại. Bạn hãy ghi nhớ Định luật Peter(1): Điều không ngờ nhất luôn xảy ra.

Bám theo các xu hướng là một công cụ hữu hiệu để đương đầu với tương lai vốn không thể tiên đoán. Trong khi đó thì các nghiên cứu thị trường gây rắc rối nhiều hơn là hỗ trợ cho bạn. Các nghiên cứu chỉ tỏ ra hữu ích nhất là khi đánh giá quá khứ. Ý tưởng mới thì gần như không thể đánh giá được và chẳng có ai muốn tham khảo. Con người thường không thể biết mình sẽ làm gì cho đến khi thực sự ra quyết định.

Ví dụ kinh điển về điều này là công ty Xerox. Trước khi tung ra sản phẩm máy photocopy giấy trơn, Xerox đã tiến hành một cuộc nghiên cứu kỹ lưỡng. Kết quả nghiên cứu kết luận rằng sẽ không ai chịu mất 5 xu cho một bản copy giấy trơn, trong khi họ chỉ phải bỏ ra 1,5 xu cho một bản copy Thermofax. Thế nhưng, bất chấp kết quả nghiên cứu, Xerox vẫn tiến hành kế hoạch của mình và thời gian đã minh chứng cho sự đúng đắn của quyết định này.

Một cách để đương đầu với những điều không thể dự đoán được là tạo cho tổ chức của bạn khả năng linh động thật lớn. Khi làn sóng thay đổi tràn đến và lan vào lĩnh vực kinh doanh của bạn, bạn phải sẵn sàng nhanh chóng thay đổi nếu muốn tồn tại trong dài hạn.

Ngày hôm qua, General Motors đã chậm phản ứng với xu thế xe hơi loại nhỏ. Điều đó đã bắt công ty phải trả giá khá đắt ngày hôm nay.

Máy trạm làm việc đang là mối đe dọa thực sự đối với cả máy tính trung tâm lẫn máy tính mini. Nó cung cấp cho người sử dụng sức mạnh cực lớn, với chi phí rất thấp. Nếu IBM muốn bảo vệ vị trí thống lĩnh của họ trên thị trường máy tính, IBM buộc phải trở thành một thành viên nghiêm túc trong lĩnh vực mà Sun MicroSystems và Hewlett-Packard đã thống trị.

Đòn phản công tự nhiên sẽ là đưa ra một chủng loại sản phẩm mới. Cơ hội tốt nhất cho IBM là đặt cho dòng sản phẩm mới này - máy trạm công suất cao - cái tên "PM", như họ đã thực hiện rất thành công với "PC" (máy tính cá nhân). "PM" có thể sẽ trở thành từ đại diện cho "máy tính cá nhân trung tâm" (personal mainframe). Hai chữ P, M - viết tắt của hai từ personal và mainframe - nhanh chóng kết hợp được cả tốc độ lẫn sức mạnh của những chiếc máy tính cá nhân kiểu mới. Nếu đứng riêng lẻ, đó cũng là hai từ mà IBM từng đưa được vào tâm trí khách hàng. Sự kết hợp giữa chúng sẽ sinh ra sức mạnh rất lớn. Cản trở duy nhất đối với ý tưởng này, có lẽ nằm ngay trong nội bộ công ty IBM. Cụm từ "máy tính cá nhân trung tâm" có thể làm cả khu vực máy tính trung tâm lẫn khu vực máy tính cá nhân của IBM lo ngại vì "máy tính cá nhân trung tâm" có thể làm IBM mất đi hai nguồn thu nhập quan trọng. Có lẽ đúng là sản phẩm máy tính cá nhân trung tâm sẽ làm ảnh hưởng đến hai nguồn doanh thu chính của IBM, nhưng một công ty phải đủ linh hoạt để tự đổi mới, tự tấn công chính mình bằng một ý tưởng mới. Thay đổi không phải chuyện dễ dàng, nhưng đó là cách duy nhất để chúng ta đương đầu với một tương lai không tiên đoán được.

Ghi chú cuối cùng cũng đáng để chúng ta đề cập: "tiên đoán" tương lai khác với "nắm bắt cơ hội" cho tương lai. Công ty Gourmet Popping Corn của Orville Redenbacher đã nắm bắt được cơ hội rằng khách hàng sẵn sàng trả giá gấp đôi để mua một sản phẩm pop-corn (bắp rang bơ) cao cấp. Và họ đã thành công.

Không ai có thể dự đoán được tương lai. Các kế hoạch marketing cũng không nên cố gắng làm điều đó.

18. Quy luật thành công

Thành công thường dẫn đến kiêu ngạo,và kiêu ngạo sẽ dẫn đến thất bại.

- Kẻ thù chính của marketing thành công chính là cái tôi. Trong kinh doanh, sự khách quan là yếu tố vô cùng quan trọng và thiết yếu. Khi đã thành công, con người có xu hướng ít khách quan hơn. Họ thường áp đặt những phán xét chủ quan của mình lên nhu cầu của thị trường.

Thành công thường là nguyên nhân chết người ẩn đằng sau sự xuất hiện ồ ạt những thương hiệu mới mở. Có công ty cho rằng chính cái tên của thương hiệu mới là lý do chính khiến thương hiệu đó thành công. Với suy nghĩ này, họ nhanh chóng tìm những sản phẩm khác để gắn cái tên ấy lên.

Thực tế lại trái ngược. Một cái tên không làm thương hiệu nổi tiếng. Thương hiệu nổi tiếng vì bạn đã có những hoạt động marketing đúng đắn, hay nói cách khác, vì bạn đã tuân theo các quy luật marketing căn bản. Bạn đã thâm nhập vào tâm trí của khách hàng trước. Bạn đã thu hẹp diện tập trung. Sản phẩm của bạn đã kịp sở hữu một đặc tính mạnh và sớm hơn đối thủ cạnh tranh.

Thành công thổi phồng cái tôi của con người lên đến mức họ gắn cái tên nổi tiếng lên tất cả các sản phẩm khác. Hậu quả: Thành công đến sớm, thất bại kéo dài. Bạn càng đồng hóa thương hiệu hoặc tên công ty, càng có khả năng bạn rơi vào cái bẫy "mở rộng danh mục sản phẩm". "Không phải tại cái tên" - có thể bạn sẽ nghĩ như vậy khi mọi việc bắt đầu đi sai nước cờ - "Chúng ta có cái tên rất hay cơ mà". Trèo cao lắm thì ngã đau, càng tự hào càng tự giết mình, và kiêu ngạo dẫn đến sụp đổ.

Tom Monaghan, công ty Domino's Pizza, là một trong số rất ít giám đốc điều hành đã nhận ra được cái tôi có thể dẫn chúng ta đến sai lầm như thế nào: "Tôi từng nghĩ rằng tôi có thể làm được mọi điều. Lúc đó tôi biết mình còn rất non nớt trong kinh doanh. Tôi nhảy vào ngành hàng bánh pizza đông lạnh một thời gian. Thật là thảm họa. Giá như tôi đừng múa may với mấy cái bánh pizza đông lạnh đó trong mùa cao điểm của năm, mà cố gắng bán chúng ở các quán bar và nhà hàng, thì có lẽ đến giờ Domino đã có nhiều cửa hàng hơn".

Thế nhưng, cái tôi cũng rất hữu ích trong nhiều trường hợp. Nó là động lực hữu hiệu khiến bạn bắt tay xây dựng một ngành kinh doanh. Sai lầm xảy đến khi cái tôi bị đưa vào quá trình marketing. Trong khi đó, những người làm marketing tài năng phải có khả năng tư duy như khách hàng của họ. Họ đặt mình vào vị trí khách hàng. Họ không áp đặt quan điểm chủ quan của mình vào tình hình mà họ xây dựng chiến lược marketing dựa vào ý thức và quan niệm của khách hàng. Khi thành công ngày càng nhiều, một số công ty bắt đầu trở nên kiêu ngạo. Họ cảm thấy họ có thể làm bất cứ điều gì họ muốn trên thị trường. Thành công sẽ sớm sinh ra thất bại.

Hãy nghiên cứu trường hợp của Digital Equipment Corporation (DEC). Bắt đầu từ con số không, DEC đã trở thành một công ty thành công, trị giá tới hàng tỷ USD. Người sáng lập DEC là Kenneth Olsen. Thành công đã khiến Ken trở thành một tín đồ của chính quan niệm của mình về thế giới máy tính, đến mức ông xem nhẹ máy tính cá nhân(1), rồi xem thường hệ thống mở, và cuối cùng là đến RISC (điện toán với bộ chỉ lệnh thu nhỏ). Nói cách khác, Ken Olsen đã bỏ qua ba xu hướng phát triển lớn nhất trong ngành máy tính mà xu hướng giống như thủy triều, bạn không thể chống cự lại được.

Quy mô công ty càng mở rộng, nguy cơ người điều hành cao nhất mất liên lạc với các tuyến đầu của thương trường càng cao. Có lẽ đây chính là nguyên nhân quan trọng nhất làm hạn chế sự phát triển của công ty, trong khi tất cả những yếu tố còn lại đều hỗ trợ việc phát triển quy mô công ty. Marketing là một cuộc chiến, và chiến thuật đầu tiên là chiến thuật về quân số: Quân số càng đông, công ty càng lớn, càng có lợi thế. Nhưng những công ty phình to hơn sẽ đánh mất một phần lợi thế đó, nếu họ không tiếp tục tập trung sức mạnh vào cuộc chiến marketing diễn ra trong tâm trí khách hàng.

Nếu bạn là một CEO bận rộn, thì bạn phải làm thế nào để có thể tập hợp đủ thông tin khách quan về tình hình thực tế? Làm thế nào để giải quyết tình trạng giới quản trị cấp trung chỉ báo cáo cho bạn những gì họ tin là bạn muốn nghe? Làm sao bạn thu thập được cả những thông tin tích cực lẫn tiêu cực? Bạn có thể "xuất hiện" một cách bất ngờ, không thông báo trước. Điều này đặc biệt tỏ ra hữu dụng tại những cấp phân phối hoặc bán lẻ. Xét về nhiều mặt, hành động này rất giống hành động "vi hành" của một ông vua khi muốn quan sát đời sống của dân tình. Phải làm như vậy mới có thể thu thập được ý kiến trung thực về tình hình thực tế đang diễn ra.

Còn một vấn đề khác cũng cần quan tâm là việc phân phối thời gian. Thời gian của các CEO thường bị phân bổ cho những cuộc họp bàn về chủ trương, hoạt động sản xuất, các cuộc họp ngoại giao, vô số dạ tiệc chiêu đãi. Theo một khảo sát, một CEO điển hình làm việc 60 giờ một tuần, trong đó dành trung bình 18 giờ cho "các hoạt động ngoài ngoại giao", 17 giờ cho các cuộc họp hành trong công ty và 6 giờ để chuẩn bị cho những cuộc họp đó. Do đó, một CEO chỉ còn lại 20 giờ để làm những việc khác, trong đó có việc quản lý hoạt động công ty và kiểm tra thực tế hiện trường. "Trăm nghe không bằng một thấy". Với quỹ thời gian hạn hẹp này, không có gì ngạc nhiên khi các CEO giao phó công việc marketing cho cấp dưới. Nhưng đây là một sai lầm. Công tác marketing vô cùng quan trọng, quyết định phần lớn sự tồn tại hay phát triển của một công ty, của một thường hiệu; do đó bạn không thể tùy tiện giao phó. Bạn chỉ nên giao phó những công việc nào có thể giúp bạn tận dụng, tiết kiệm thời gian để bạn tập trung tâm sức hoàn toàn vào marketing.

19. Quy luật thất bại

Thất bại là điều cần được dự báo và chấp nhận.

 - Rất nhiều công ty cố gắng sửa chữa sai lầm thay vì từ bỏ. Họ tuân theo quan điểm: "Chúng ta hãy tổ chức lại để cứu vãn tình thế". Chấp nhận sai lầm và không có hành động nào để giải quyết là quyết định tệ hại cho sự nghiệp của bạn.

Tốt nhất vẫn là sớm nhận ra thất bại và hạn chế thua lỗ. American Motors nên từ bỏ sản phẩm xe chở khách mà tập trung vào xe Jeep. IBM nên từ bỏ sản phẩm máy photocopy, còn Xerox lẽ ra nên chia tay với máy tính trước khi họ nhận ra sai lầm.

Hình như người Nhật có khả năng nhận ra sai lầm sớm và nhanh chóng tiến hành các thay đổi cần thiết. Kiểu quản lý đồng thuận của họ có xu hướng tiêu diệt cái tôi cá nhân. Trong một tập thể lớn, mỗi người chỉ đóng góp một phần nhỏ vào một quyết định lớn, nên không ai phải chịu nỗi nhục thất bại - vốn được xem như "hủy hoại cả sự nghiệp". Nói cách khác, chung sống với câu "Tất cả chúng ta đều đã sai" sẽ dễ chịu hơn nhiều so với câu nói hủy diệt: "Tôi đã sai". Phương châm sống "không có cái tôi cá nhân" này là nhân tố quan trọng biến người Nhật thành những nhà marketing không hề biết nao núng. Không phải họ không bao giờ phạm sai lầm, nhưng khi sai lầm, họ thừa nhận ngay, nhanh chóng sửa đổi và tiếp tục tiến bước.

Tập đoàn bán lẻ Wal-Mart có phương pháp tổ chức làm việc cho phép công ty đương đầu với thất bại. Phương pháp đó gọi là phương pháp "sẵn sàng, bắn, ngắm" của Sam Walton. Đây là kết quả tự nhiên nảy sinh bởi thiên hướng của ông. Thiên hướng không ngừng tiến hành những thay đổi nho nhỏ. Walton biết rõ rằng không phải ai cũng có thể bắn bách phát bách trúng. Nhưng tại Wal-Mart, sẽ không ai bị trừng phạt nếu thử nghiệm thất bại. Như giám đốc điều hành của Wal-Mart đã nói trong một bài báo trên tờ Business Week: "Nếu bạn có một ý tưởng nào đó, dù là kỳ quặc và đang cố gắng thực hiện ý tưởng đó, cuối cùng bạn cũng sẽ được đền đáp tương xứng. Chỉ nên cười nhạo những người lặp lại cùng một sai lầm". Phương pháp tổ chức này của Wal-Mart đã phát huy hiệu quả to lớn. Căn bệnh âm ỉ có tên là "cá nhân" vẫn chưa xâm nhập vào Wal-Mart.

Khi người quản lý đưa ra các quyết định marketing, suy nghĩ đầu tiên bao giờ cũng là về sự nghiệp riêng của họ, tiếp đến mới là khả năng ảnh hưởng của quyết định đó lên tình hình kinh doanh của công ty và của đối thủ cạnh tranh, hay là lên đối thủ. Luôn có sự cân nhắc giữa sự nghiệp cá nhân và công việc của công ty. Đôi khi sự cân nhắc, chọn lựa này khiến các nhà quản lý không e ngại mạo hiểm. Nhưng thật khó trở thành người đi đầu trong một dòng sản phẩm mới nếu bạn không dám bước chân ra ngoài. Những nhà quản lý cấp cao khi được hưởng mức lương tốt cộng với quyền lực và tầm ảnh hưởng đáng kể, nhất là những người sắp về hưu, sẽ trở nên ngại ngần khi đưa ra những quyết định kinh doanh táo bạo.

Thậm chí giám đốc cấp thấp cũng thường đưa ra những quyết định "an toàn" để không làm ảnh hưởng đến sự thăng tiến của mình trên nấc thang danh vọng. Từ trước đến nay, chưa có ai bị phạt vì không đưa ra được quyết định táo bạo nào.

Ở một số công ty vẫn còn tồn tại tình trạng cấp quản lý không nhiệt tâm làm việc do công việc đó không đem lại lợi ích cá nhân nào. Vấn nạn này hạn chế nghiêm trọng những hoạt động marketing tiềm năng và khả thi. Một ý tưởng bị loại bỏ không phải vì không đủ vững chắc, mà vì không ai trong đội ngũ quản lý có thể thu lợi cá nhân từ thành công của ý tưởng đó.

Một cách để giảm bớt tác động tiêu cực của nhân tố "cá nhân" là đưa mọi chuyện ra công  khai. Công ty 3M sử dụng hệ thống "nhà vô địch" để xác định công khai ai sẽ có lợi từ thành công của một sản phẩm mới, hoặc từ một rủi ro nào đó. Sự ra đời thành công của sản phẩm Post-it Notes (loại giấy dán không dính) của 3M cho thấy một ý tưởng có thể thành hiện thực như thế nào. Sản phẩm này phải mất gần 12 năm mới ra được thị trường.

Tuy hệ thống quản lý kiểu 3M tỏ ra có hiệu quả, nhưng về mặt lý thuyết, môi trường lý tưởng phải cho phép các nhà quản lý đánh giá một ý tưởng dựa vào các khía cạnh tích cực của bản thân ý tưởng, chứ không phải đánh giá xem ý tưởng đó sẽ đem lại lợi ích cho ai. Nếu một công ty vận hành trong môi trường lý tưởng này, nó sẽ tạo ra tinh thần tập thể, và một người lãnh đạo biết quên mình vì tập thể.

20. Quy luật cường điệu

Tình hình thực tế thường trái ngược hoàn toàn với những gì giới truyền thông đưa tin.

- Nếu mọi thứ vẫn đang diễn tiến tốt đẹp, không công ty nào cần đến sự cường điệu. Sự cường điệu thường được sử dụng khi các công ty rơi vào những tình huống khó khăn.

Các phóng viên, biên tập viên thiếu kinh nghiệm thường bị ấn tượng bởi những gì họ đọc được ở các báo khác, hơn là bởi những gì họ tự thu thập được. Một khi màn kịch thổi phồng đã bắt đầu, nó sẽ còn tiếp tục.

Không sản phẩm nước ngọt nào được báo chí thổi phồng nhiều như New Coke. Theo thống kê, New Coke nhận được hơn 1 tỷ USD quảng cáo miễn phí. Thêm vào đó là hàng trăm triệu USD chi tiêu vào việc lăng xê thương hiệu, vậy hiển nhiên New Coke trở thành sản phẩm thành công nhất thế giới. Thế nhưng, điều đó đã không xảy ra. Không đầy 60 ngày sau khi tung New Coke ra thị trường, Coca-Cola bắt buộc phải quay về với công thức ban đầu - Coca-Cola Classic.

Không tờ báo nào được ca tụng nhiều như USA Today. Lễ ra mắt vào năm 1982 có sự xuất hiện của tổng thống Mỹ, phát ngôn viên Hạ viện, và lãnh đạo phe đa số trong Thượng viện. Dư âm của vụ thổi phồng đầu tiên đó thật lớn đến mức nhiều người không thể tin rằng USA Today thua lỗ.

Không sản phẩm máy tính nào được nhiều ưu ái như NeXt. Nhu cầu mời họp báo lớn đến nỗi Steve Jobs phải in vé trước, mặc dù khán phòng chỉ chứa được vài nghìn người. Tất cả các chỗ ngồi đều chật kín. Steve Jobs cũng đưa tin lên truyền hình, và xuất hiện trên bìa của rất nhiều ấn phẩm lớn. Thế rồi NeXt có thành công không? Dĩ nhiên là không. Khởi điểm sai lầm là nằm ở chỗ: NeXt là cái tên đầu tiên trong dòng sản phẩm gì nhỉ?

Lịch sử ghi lại vô số những trường hợp thất bại trong marketing nhưng lại được báo chí ngợi ca là thành công. Tucker 48, Videotext, nhà máy tự động, trực thăng cá nhân, nhà di động, điện thoại hình, com-lê may bằng vải polyester. Sự thổi phồng, xét về bản chất, không chỉ là tuyên bố rằng sản phẩm mới sẽ thành công, mà còn đi xa hơn, nói rằng những sản phẩm hiện có từ giờ trở đi sẽ trở nên lỗi thời. Polyester ra đời sẽ làm len lỗi thời. Videotext sẽ làm báo chí lỗi thời. Trực thăng cá nhân sẽ làm đường sá, đường cao tốc lỗi thời. Tucker 48 với chiếc đèn pha "một mắt" sẽ cách mạng hóa phương thức sản xuất xe hơi của Detroit. [Trên thực tế, chỉ có 51 chiếc Tucker 48 ra lò].

Những lời tiên đoán đó đã vi phạm quy luật Không thể dự đoán. Không ai có thể đoán trước tương lai, kể cả những phóng viên giỏi nhất của tờ Wall Street Journal. Cuộc cách mạng duy nhất bạn có thể dự đoán là cuộc cách mạng đã xảy ra rồi.

Ngược lại với chuyện chiếc Tucker đầu tiên là chuyện chiếc Toyopet đầu tiên đặt chân lên đất California. Lúc đó tờ Los Angeles Times không hề đưa bất cứ tin nào nói rằng xe hơi Nhật Bản sẽ khuấy động thị trường xe hơi Mỹ, có chăng chỉ là một mẩu tin đại ý rằng có những chiếc xe hơi nhỏ vừa được nhập khẩu từ Nhật Bản, và chúng sẽ thất bại vì chúng không thích hợp với điều kiện đường sá khắc nghiệt của Mỹ. Trên thực tế, Toyopet đã thắng lớn, sau khi thay đổi mẫu xe và đổi tên xe thành thương hiệu Toyota ngày nay.

Khi MCI khởi động sự nghiệp bằng việc tung ra dịch vụ vi sóng nối giữa Chicago và St. Louis, giới truyền thông gần như bỏ qua chú MCI nhỏ bé. Khi Sun Microsystems xuất khẩu những chiếc máy trạm làm việc đầu tiên, báo chí cũng lờ luôn, không có bất kỳ phản ứng nào. Họ đâu biết rằng ngày nào đó máy trạm làm việc của Sun sẽ làm lung lay bộ khung sườn của IBM và DEC.

Cả máy tính cá nhân lẫn máy fax, chẳng máy nào được báo chí đưa tin rầm rộ. Máy tính cá nhân ra mắt thị trường năm 1974. IBM mất 6 năm để phản công lại với PC. Ngay cả PC cũng không bùng nổ, mãi cho đến một năm rưỡi sau đó, khi Lotus 1-2-3 ồ ạt ra thị trường.

Dự đoán và nắm bắt nhu cầu của công chúng không hề giống như cách mạng hóa một thị trường. Hãy lấy điện thoại hình (mà bây giờ gọi là videophone) làm ví dụ. Từ khi ra đời vào năm 1964 tại Hội chợ Thế giới ở New York, videophone đã được đưa tin rầm rộ, trên trang nhất của các tờ báo. Một bài viết trên trang nhất tạp chí Wall Street Journal đăng: "Kỷ nguyên Videophone cuối cùng có thể đã đến gần, mang lại những thay đổi lớn".

Đây là thử nghiệm thứ ba của AT&T. Trong thập niên 70 của thế kỷ 20, họ đã thất bại với sản phẩm điện thoại hình, thua lỗ tới 100 USD mỗi tháng. Sang thập niên 80, họ tiếp tục thất bại với dịch vụ sử dụng điện thoại hình trong cuộc họp, thua lỗ 2.300 USD một giờ. Thập niên 90, AT&T phải chật vật xoay xở với những chiếc videophone trị giá 1.500 USD.

Nhưng không dễ giải thích tại sao videophone được thổi phồng đến vậy. Bằng chứng là một dòng tít chạy trên bài báo: "Videophone - Phương Tiện Thay Thế Du Lịch". Thực ra sự thổi phồng không thật sự nhằm vào sản phẩm videophone, mà nhằm về một "cuộc cách mạng" trong ngành du lịch.

Theo thời gian, ta thấy rằng những sản phẩm được thổi phồng mạnh nhất là những sản phẩm hứa hẹn làm thay đổi cả một ngành nghề, đặc biệt là làm thay đổi những ngành then chốt đối với nền kinh tế Mỹ. Bạn còn nhớ đợt giới truyền thông hết lời ca ngợi trực thăng, hồi sau Thế chiến thứ hai không? Gara nào cũng sẽ có trực thăng, đường sá cầu cống và toàn ngành công nghiệp xe hơi sẽ trở nên lỗi thời chỉ một sớm một chiều. Tiếp đến là phong trào ca ngợi những ngôi nhà di động(1). Báo chí đưa tin rằng ngay cả sản phẩm đắt nhất mà một hộ gia đình có thể mua cũng có thể được sản xuất nhờ dây chuyền lắp ráp trong nhà, việc này cách mạng hóa cả ngành xây dựng.

Ở lĩnh vực thực phẩm cũng tương tự. Thỉnh thoảng, ta lại thấy trên báo chí có những dòng tít lớn về loại sản phẩm nào đó cách mạng hóa ngành thực phẩm đóng gói. Khái niệm thương hiệu trở nên lỗi thời. Khách hàng sẽ đọc tên nhãn hàng, mua sản phẩm dựa trên những lời khen ngợi về chúng hơn là vào chất lượng thật sự của sản phẩm. Tất cả đều là sự cường điệu.

Sản phẩm được ca tụng gần đây nhất là máy tính bút: cách mạng hóa toàn ngành điện toán, khiến cho mọi người đều có thể dùng máy tính cho dù họ có biết gõ bàn phím không. Tất cả đều là sự cường điệu.

Không hẳn là không có chút sự thật nào trong những câu chuyện cường điệu như thế này. Bất kỳ ai có khoảng 580.000 USD đều có thể mua một trực thăng Bell năm chỗ ngồi, loại nhỏ. Máy tính bút cũng hấp dẫn đối với một phân nhánh nhỏ của thị trường, đặc biệt với những doanh nhân phải đi lại nhiều. Videophone có thể cách mạng hóa ngành dịch vụ "tình dục qua điện thoại", và có thị trường đáng kể cho nhà di động, xe giải trí, tất cả được sản xuất trên dây chuyền lắp ráp.

Nhưng nhìn chung, cường điệu vẫn là cường điệu. Cuộc cách mạng thực sự không đến vào lúc thị trường đang lên cao trào, với vô vàn thương hiệu xếp hàng và được các phương tiện truyền thông đưa tin ồ ạt vào bản tin chiều. Cuộc cách mạng thực sự sẽ đến mà không báo trước, vào những lúc bất ngờ nhất và cùng chơi trò ú tim với bạn.

21. Quy luật gia tốc

Các chương trình thành công thường không được xây dựng dựa vào những mốt nhất thời, mà dựa vào khuynh hướng.

- Mốt là một con sóng trong đại dương, còn xu thế là thủy triều. Mốt được tạo thành bởi sự cường điệu, còn xu thế thì ngược lại, rất ít được thổi phồng. Mốt được ví như con sóng vì có thể nhìn thấy bằng mắt thường, nhưng lên xuống rất nhanh, mau tan. Còn xu thế thì như thủy triều, gần như vô hình, nhưng mãnh liệt, dữ dội và kéo dài.

Mốt là một hiện tượng ngắn hạn có thể mang lại lợi nhuận tức thời nhưng không đủ sức làm lợi cho công ty về mặt lâu dài. Nếu một công ty thường xuyên tăng tốc, giống như chạy theo thời trang, sẽ nhanh chóng sụp đổ với nhiều nhân viên, cơ sở sản xuất đắt tiền và mạng lưới phân phối lớn.

Khi mốt biến mất, công ty thường rơi vào tình trạng bị khủng hoảng nặng về mặt tài chính. Chuyện xảy ra với Coleco Industries về vụ Cabbage Patch Kids là một ví dụ điển hình. Những con búp bê thô mộc Cabbage Patch đó được tung ra thị trường vào năm 1983 và bắt đầu cất cánh. Chiến lược của Coleco là rút hết túi tiền của trẻ em. Hàng trăm món đồ mới mang nhãn hiệu Cabbage Patch bắt đầu tràn ngập thị trường: bút bi, bút chì, bút chì màu, trò chơi, quần áo, v.v. Hai năm sau, doanh thu của Coleco lên tới 776 triệu USD, nhưng lợi nhuận chỉ có 83 triệu USD. Sau đó công ty rút chân ra khỏi lĩnh vực này. Năm 1989 Hasbro mua lại Coleco và quản lý điều hành theo cách thận trọng và bảo thủ hơn. Ngày nay Hasbro làm ăn tương đối ổn định.

Nghịch lý nằm ở chỗ: đứng trước một ngành nghề đang phát triển nhanh chóng, với tất cả các đặc điểm của mốt, việc tốt nhất bạn nên làm là dội nước lạnh lên cái mốt đó. Bằng cách này, bạn sẽ kéo dài thời gian của mốt ấy và khiến nó trở thành giống một xu thế hơn.

Bạn dễ dàng nhận thấy điều này trong ngành sản xuất đồ chơi. Một số công ty muốn lấy thương hiệu của một loại đồ chơi bán chạy để đặt tên cho tất cả các sản phẩm khác của họ. Kết quả là nó trở thành một thứ mốt khổng lồ có thể bị tan biến bất cứ lúc nào. Khi tất cả mọi người đều đã có một con rùa Ninja rồi thì không ai muốn mua thêm nữa. Rùa Ninja minh họa cho trường hợp một mốt sụp đổ nhanh chóng vì chủ nhân của ý tưởng quá tham lam. Họ hâm nóng mốt, thay vì dội nước lạnh vào nó.

Trường hợp khác, búp bê Barbie, lại là một xu thế. Nhiều năm về trước, khi Barbie mới ra đời, con búp bê này không bao giờ lấn sang các lĩnh vực khác. Kết quả là, búp bê Barbie trở thành một xu thế dài hạn trong lĩnh vực đồ chơi trẻ em.

Những nghệ sĩ biểu diễn thành công nhất là những người biết tiết chế sự xuất hiện của họ trước công chúng. Họ không xuất hiện nhiều quá mức. Họ không có mặt ở khắp mọi nơi. Họ không nồng nhiệt đến mức kiệt sức. Ông bầu của Elvis Presley - Colonel Parker - đã cố ý hạn chế số lần xuất hiện và số đĩa ghi âm của vua nhạc rock'n'roll này. Kết quả là mỗi lần Elvis xuất hiện đều trở thành sự kiện thu hút sự quan tâm của các fan hâm mộ cuồng nhiệt. Hãy quên mốt đi. Và khi mốt xuất hiện, bạn hãy cố gắng làm suy yếu nó. Một trong những cách duy trì nhu cầu dài hạn đối với sản phẩm của bạn là không bao giờ thỏa mãn hoàn toàn nhu cầu đó. Xu thế dài hạn chính là cái đem lại lợi nhuận nhiều nhất cũng như hiệu quả nhất trong mọi chiến lược marketing.

22. Quy luật nguồn lực

Một ý tưởng sẽ không thể trở thành hiện thực nếu không nhận được sự hỗ trợ đầy đủ về mặt tài chính.

- Nếu bạn đã có sẵn một ý tưởng hay, và bạn cầm cuốn sách này lên với ý nghĩ rằng tất cả những gì bạn cần là một chút hỗ trợ về kiến thức marketing để thực hiện ý tưởng đó, thì chương này sẽ làm bạn đôi chút thất vọng.

Ngay cả ý tưởng hay nhất trên thế giới cũng không thể trở thành hiện thực nếu nó không nhận được đủ nguồn tài chính tương xứng. Thật là sai lầm khi nghĩ rằng các ý tưởng tuyệt vời của các nhà khoa học, các doanh nhân,... trở thành hiện thực là vì được hỗ trợ chuyên nghiệp về marketing. Marketing là một cuộc chơi mà hai bên tham gia đều ra sức tranh giành chỗ đứng trong tâm trí khách hàng. Bạn cần có tiền để thực hịện những chiến dịch quảng bá thu hút khách hàng. Khi đã có được thị trường ổn định, bạn vẫn cần tiền để duy trì vị thế đạt được.

Một số doanh nghiệp xem quảng cáo như là giải pháp cho vấn đề "tìm chỗ đứng trong tâm trí khách hàng". Quảng cáo thực sự vô cùng tốn kém. Trong Thế chiến thứ hai, người Mỹ mất 9.000 USD một phút. Trong cuộc chiến ở Việt Nam, người Mỹ mất 22.000 USD một phút. Trong khi đó, một phút quảng cáo trong chương trình Super Bowl ngốn của bạn gần 2 triệu USD.

Steve Jobs và Steve Wozniak có ý tưởng vĩ đại. Nhưng chính nhờ 91.000 USD của Mike Markkula mà máy tính của Apple có tên trên bản đồ kinh tế thế giới.

Một ý tưởng trung bình và một triệu đô la trong tay sẽ vượt trội hơn là chỉ có đơn thuần một ý tưởng vĩ đại trong đầu. Ý tưởng mà không có nguồn tài chính để thực hiện là ý tưởng vô dụng. Tất nhiên điều này không phải lúc nào cũng chính xác. Nhưng bạn phải sử dụng ý tưởng của mình để kiếm ra tiền, chứ không phải cậy nhờ sự trợ giúp của marketing. Marketing sẽ được thực hiện sau đó.

Một số doanh nghiệp xem quảng bá trên các phương tiện truyền thông là cách rẻ tiền để thâm nhập được vào tâm trí khách hàng. Thật ra, PR không hề rẻ chút nào. Một số công ty lại xem liên doanh liên kết là giải pháp cho vấn đề tài chính. Nhưng chỉ một tỷ lệ rất thấp là thành công trong việc tìm được quỹ tài chính cần thiết.

Hãy nhớ: Ý tưởng mà không có đủ nguồn tài chính để thực hiện sẽ trở nên vô dụng. Hãy sẵn sàng cho đi thật nhiều để đổi lấy tài trợ.

Trong marketing, người giàu thường sẽ giàu hơn vì họ có đủ nguồn lực để phát triển ý tưởng của họ thành một ý niệm trong tâm trí khách hàng. Vấn đề của họ chỉ là chọn lọc một ý tưởng xuất sắc từ hàng loạt những ý tưởng kém, và tránh bỏ chi phí vào quá nhiều sản phẩm, quá nhiều chương trình.

Thương trường cạnh tranh thật khốc liệt. Những công ty khổng lồ rót một lượng lớn tiền vào việc xúc tiến các thương hiệu của họ. Procter & Gamble và Philip Morris, mỗi công ty tiêu hơn 2 tỷ USD một năm vào quảng cáo. General Motors chi 1,5 tỷ USD một năm.

Thương trường có thể sẽ bất công đối với những người làm marketing nhỏ trong cuộc cạnh tranh với đối thủ lớn. Bạn hãy xem công ty A&M Pet Products, một công ty nhỏ ở Houston, Texas. A&M sáng chế ra viên vệ sinh "đóng cục" cho mèo - một trong những đột phá quan trọng nhất trong ngành hàng này. Ý tưởng rất đơn giản. Khi mèo sử dụng hộp vệ sinh, loại hộp mới sẽ kết phân mèo thành viên, như vậy dễ xúc và vứt bỏ, không cần thay cả hộp. Sản phẩm được đặt tên Scoop Away và được ưa chuộng ở bất kỳ nơi nào chúng có mặt. Hiện tượng này nhanh chóng thu hút sự chú ý của công ty Golden Cat Corporation, chủ nhân của Tidy Cat - thương hiệu hộp vệ sinh mèo số 1 trên thị trường. Nhận ra mối đe dọa tiềm tàng khi nhìn thấy sản phẩm của A&M, Golden Cat đưa ra phiên bản hộp vệ sinh riêng của họ, tên là Tidy Scoop. Họ không chỉ ăn theo ý tưởng của A&M, họ còn mượn luôn chữ Scoop trong tên thương hiệu của A&M nữa. Người chiến thắng trong cuộc chiến này phụ thuộc vào nguồn lực tài chính. Ai có nhiều tiền hơn để hiện thực hóa ý tưởng?

Không giống như với sản phẩm tiêu dùng, công ty sản xuất sản phẩm kỹ thuật hoặc kinh doanh nên dành ít tiền cho marketing hơn, bởi vì danh sách khách hàng của họ chắc chắn sẽ ngắn hơn, và chi phí cho việc quảng bá trên các phương tiện truyền thông đại chúng cũng ít hơn. Nhưng họ vẫn cần có một quỹ thích hợp cho một sản phẩm kỹ thuật, để chi trả cho việc làm brochure, tổ chức hội thảo bán hàng, và các triển lãm thương mại, cũng như quảng cáo.

Đây là vấn đề chính: Đầu tiên là có ý tưởng, sau đó là tìm nguồn tài chính để thực hiện ý tưởng. Dưới đây là một vài ví dụ điển hình:

 Bạn có thể "cưới tiền". Bà Georgette Mosbacher kết hôn với Bộ trưởng Thương mại Mỹ Robert Mosbacher năm 1985. Ba năm sau, bà Mosbacher mua lại La Prairie, một hãng mỹ phẩm Thụy Sĩ, với giá 31,5 triệu USD. Tiền ở đâu ra? Từ các nhà tư bản, từ các nhà phân phối của La Prairie ở Thụy Sĩ và Nhật, cộng với tiền riêng của vợ chồng bà. Trong năm đầu tiên dưới quyền lãnh đạo của Georgette Mosbacher, doanh số của La Prairie tăng 30%. Sau đó bà bán công ty đi, thu được một khoản lợi nhuận "béo bở".

 Bạn có thể ly dị vì tiền. Bà Frances Lear đến New York năm 1985 khi đã 61 tuổi. Vừa ly dị chồng - nhà sản xuất chương trình truyền hình Norman Lear (chương trình "All in the Family" - "Mọi thứ trong một gia đình"), bà đã quyết định mở một tạp chí dành cho phụ nữ trên 40 tuổi. Bà sẵn sàng chi tới 25 triệu USD, trích từ khoản gia tài sắp được chia (dự kiến là 112 triệu USD), cho dự án này. Cho đến số phát hành thứ năm, thì tạp chí Lear's đã có 350.000 độc giả.

 Bạn có thể kiếm tiền ngay từ trong gia đình của mình. Một phần thành công của Donald Trump là do sự hậu thuẫn về tài chính của ông bố triệu phú phía sau.

 Bạn có thể "chia sẻ" ý tưởng bằng cách nhượng quyền kinh doanh. Tom Monaghan đã có thể ghi danh Domino's Pizza trên bản đồ kinh tế nhờ theo đuổi một chương trình đồ sộ - nhượng quyền kinh doanh ý tưởng "giao hàng tận nhà" của ông.

Chúng ta đã nói về những công ty nhỏ và chiến lược gây quỹ của họ. Vậy những công ty giàu có và lớn mạnh thì sao? Họ nên tiếp cận quy luật Nguồn lực như thế nào? Câu trả lời thật đơn giản: Chi tiền đầy đủ. Trong chiến tranh, chi phí cho quân sự luôn phải ở mức cao hơn cần thiết. Trong marketing cũng vậy. Muốn thành công, bạn không thể tiết kiệm.

Các nhà marketing thành công là người biết ứng trước khoản đầu tư của họ. Nói cách khác, họ sẽ mất từ hai đến ba năm không lợi nhuận, là thời gian quay vòng toàn bộ số tiền thu được và đầu tư trở lại vào marketing. Tiền sẽ quay vòng thế giới marketing. Nếu muốn thành công, bạn phải tìm ra số tiền mình cần để quay vòng những bánh xe marketing đó.

Lời kết "22 quy luật bất biến trong marketing"

- Sẽ là thiếu sót nếu chúng tôi không cảnh báo các bạn về những rủi ro tiềm ẩn khi cố gắng áp dụng những quy luật marketing này vào công việc kinh doanh của mình. Nhiều quy luật trong cuốn sách này gần như đi ngược với những tiêu chí, tôn chỉ hoạt động, thông lệ và bản sắc của công ty.

Quy luật Nhận thức đối nghịch hẳn với văn hóa chung của nhiều công ty, nơi quan niệm "phấn đấu hơn" đã thấm nhuần. Mọi người có xu hướng tìm mọi cách để "đánh bại" người dẫn đầu. Một số người không chấp nhận quy luật Tiên phong vì họ muốn mình vươn lên vị trí hàng đầu do nội lực thật sự, chứ không phải do có mặt đầu tiên trên thị trường. Vì vậy, có một số nhà quản lý đối xử không mấy thân thiện với bất kỳ đề xuất nào đặt mối quan tâm vượt ra ngoài chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm.

"Đáp ứng mọi nhu cầu của thị trường" cũng là một quan niệm kinh doanh của nhiều tổ chức. Chính vì vậy, quy luật Hy sinh sẽ gây rắc rối đáng kể khi bạn lập chiến lược kinh doanh. Hãy thử dạo một vòng quanh bất cứ siêu thị nào, bạn sẽ thấy sản phẩm nào cũng có vô số chủng loại khác nhau từ kích thước, mùi vị, hình dạng... khiến khách hàng luôn phải cân nhắc, chọn lựa. Điều này minh chứng rõ rằng các công ty có xu hướng mở rộng chủng loại sản phẩm hơn là thu hẹp diện tập trung.

Sự thành công của một chiến dịch marketing phụ thuộc rất nhiều vào phần nguồn lực thực hiện. Hầu hết đội ngũ marketing của các công ty lớn là những nhân viên marketing trẻ trung, năng động, nhiệt huyết và tài năng. Với sức trẻ, họ luôn cảm thấy muốn được vận động, được phát triển và thể hiện năng lực bản thân. Đây chính là nguồn lực mạnh mẽ và có giá trị. Tuy nhiên, bạn hãy cẩn trọng vì những nhân viên marketing này sẽ không cởi mở đón nhận bất cứ hành động nào cản trở sự nghiệp của họ.

Nội dung chính của quy luật Tập trung thể hiện rằng bạn phải gán được một từ đại diện cho sản phẩm của mình vào tâm trí khách hàng. Vậy từ đại diện của công ty bạn là gì? Có lẽ bạn sẽ trả lời: "Tôi không biết vì chúng tôi sản xuất nhiều hàng hóa khác nhau, thuộc những chủng loại sản phẩm khác nhau". Vì vậy, đôi khi bạn cũng nên chấp nhận cắt tỉa một số cành thừa để cây sản phẩm và thương hiệu của bạn ngày càng phát triển mạnh mẽ.

Một số công ty muốn nhanh chóng nhìn thấy kết quả marketing. Quy luật Viễn cảnh và quy luật Không thể dự đoán có thể đem lại thất vọng. Ngoài ra, quy luật Mở rộng là quy luật nguy hiểm nhất bạn cần phải lưu ý. Với luật này, bạn phải sẵn sàng loại bỏ điều mà các nhà quản lý từ lâu đã xem như sự thật căn bản: Những thương hiệu lớn, thương hiệu thành công luôn có một giá trị mà công ty có thể tận dụng để chia sẻ cho nhiều mặt hàng khác nhau của mình. Vì vậy bạn hãy cẩn thận. Các nhà quản lý sẽ không ưu ái bất kỳ nỗ lực nào nhằm ngăn cản việc họ mở rộng giá trị của thương hiệu hiện có của công ty.

Những quy luật trong cuốn sách này là quy luật có tính bất biến. Như lời cảnh báo của chúng tôi, nếu vi phạm chúng, bạn sẽ tự chuốc lấy rủi ro. Bạn hãy kiên nhẫn áp dụng theo những quy luật này và chúng sẽ đưa bạn nhanh chóng đến thành công. Thành công cũng là cách minh chứng mọi điều một cách tối ưu và chân thật nhất.





 
Tác giả bài viết: SƯU TẦM
Nguồn tin: INTERNET
Đánh giá bài viết
Tổng số điểm của bài viết là: 20 trong 4 đánh giá
Click để đánh giá bài viết
 

Giới thiệu

Hải Châu Mobile - 233 Ngô Gia Tự

Siêu thị điện thoại Hải Châu Mobile là nhà đại diện phân phối uy tín tại Ninh Thuận và là hệ thống cửa hàng bán lẻ các thiết bị kỹ thuật số của tất cả các hãng nổi tiếng trên thế giới . Ra đời từ tháng 9 năm 2006, hệ thống cửa hàng luôn liên tục phát triển cả về chất lượng dịch vụ lẫn về số lượng....

Thăm dò ý kiến

Bạn biết gì về Hải Châu Mobile?

Hệ thống cửa hàng điện thoại uy tín, chất lượng.

Cung cấp các thiết bị số của tất cả các hãng nổi tiếng trên thế giới.

Có hệ thống hậu mãi và cung cách phục vụ tốt.

Hệ thống cửa hàng được nhiều người biết đến trên địa bàn Ninh Thuận.

Tất cả các ý kiến trên

Bộ đếm

  • Đang truy cập: 3
  • Hôm nay: 131
  • Tháng hiện tại: 7612
  • Tổng lượt truy cập: 1819587

Hệ thống cửa hàng

Hải Châu Mobile. ĐT:02593.86.9999
Số 233 Ngô Gia Tự, P.Thanh Sơn, Tp.PR-TC.
Cửa hàng số 2. ĐT:09333.55494
Số 44 Thống Nhất, P.Đài Sơn, Tp.PR-TC.
Cửa hàng số 3. ĐT:09454.33338
Số 40 Thống Nhất, P.Đài Sơn, Tp.PR-TC.
Cửa hàng số 4. ĐT:09454.33339
Số 07 Nguyễn Công Trứ, P8, Tp Đà Lạt.
Cửa hàng số 5. ĐT:016.4441.4444
Số 50E Bùi Thị Xuân, P2, Tp Đà Lạt.
Cửa hàng số 6. ĐT:09.454.33339
Số 143 Langbiang, Lạc Dương, Tp Đà Lạt.

QUẢNG CÁO

Cầm Đồ Ninh Thuận
Bất Động Sản Ninh Thuận
Đặc Sản Đặc Thù Vùng Miền
Điện Máy & Nội Thất Ninh Thuận
right-banner
right-banner-01
Hải Châu Mobile - 44 Thống Nhất, p.Đài Sơn PR
muabanphanrang.vn
HAICHAUMOBILE